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绩效管理
（★机密）
知识点一：绩效管理概论
1.对绩效管理的界定有三种观点：把绩效看做结果；认为绩效是行为；强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
2.用来表示绩效结果的一般概念：责任，任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素。
3.企业绩效目标的概括：
1）企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身创新和学习能力，努力进行新制度的表格、新产品的开发、新市场的开拓的创新能力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平能力。
2）企业必须拥有忠实的客户群体和牢固的市场地位：
3）企业必须与公司总体战略目标为指南针，财务表现是最宜观、最综合的企业绩效量度，是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果的最终体现。
4.乔卡岑巳赫在《巔峰绩效》一书中支出要达到最高的绩效首先一点是要“保持关键性的平衡”，即平衡企业业绩和员工自我实现两方而的素质。绩效是指员工以-定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
5.不同科学视角的绩效：1）管理学角度一绩效是组织期望的结果，是组织实现日标而展现在不同层面的有效输出；2）经济学角度一绩效与薪酬是组织和员工之间对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；3）从社会学角度一绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色应该承担的责任。
6.从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要，从强调“即期绩效”到强调“未来绩效
7.绩效分为员工绩效和组织绩效，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为、工作态度的综合；组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利的状况。
8.员工绩效和组织绩效既有区别又互相联系，互相促进。
9.绩效管理是指：为了达到组织的目标，通过持续开放沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益产出的过程。即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。绩效管理是一个过程，持续的沟通扮演重要角色。
10.绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划的制定，绩效实施与辅导，绩效评价与反馈。
11.在绩效管理过程中需要注意的问题有五个：1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司、部门、及岗位的关键业绩指标应从组织战略日标出发，层层分解落实，保证人人身上有指标。2）绩效管理过程必须坚持双向沟通；3）明确绩效管理的核心目的-不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力；4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事：5）重视绩效管理与人力资源管理其他系统的有效对接。
12.绩效管理的意义有四个：1）绩效管理促进质量管理；2）绩效管理提高员工的工作动机水平：3）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；4）促使人力资源管理成为一个完整的系统。
13.进行有效的绩效管理所需要的胜任素质：1）了解所在组织的使命（包括法规政策、客户体系、商品服、任务时效性等：人力资源各项活动与组织使命之间的关系；识别并利用对组织使用具有长远影响的因素）2）了解客户和企业组织文化：3）具有创新能力，创造风险导向的内部换将；4）运用组织原理；5）将人力资源管理与企业的使命和业务绩效挂钩。
14.领导者、变革推动者、技术专家及人力资源管理者共享核心胜任素质：1）了解业务程序；了解公立组织运作环境；了解团队行为；具有良好的沟通能力：理解整体性业务系统思维；
貝备良好的分析能力；达成共识和联盟的能力。
15.工作分析是绩效管理的重耍基础、绩效管理结果最直接的应用就是为企业制定员工报酬方案提供依据。
知识点二：正确认识绩效管理
1.1995年，徳鲁克提出“向信息要绩效的概念”这是现代企业绩效管理最富前噜性的阐述。
2.企业需耍能使经理人员制定正确决策的信息四个：基础信息，生产效率信息、竞争力信息、稀缺资源的分配信息。构成企业经理人员管理口常业务的工具箱。
3.2001年，绩效棱镜概念：无个方面：利益相关者的满意度、战略、流程、能力、利益相关者的贡献。企业根据这五个方面排列顺利来选择评估指标。
3.回顾理论发展，可以看出：1）指标从简单向综合发展：
2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合（绩效管理指标从早期的以现金流量、流动负债、利润率等为基础的财务指标体系转变为综合财务、顾客、流程、学习与成长的平衡积分卡，到绩效棱镜的企业利益相关者概念；
3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理；
4）由关注企业内部转变为内外兼顾（兼顾顾客、股东、外部利益相关者）。
5.绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理中是一个承上启下的作用。
1）以绩效计划为标尺，来评判员工行为；2）又根据这些评价结果，对员工的优缺点、强弱项做出归纳，为绩效反馈与改进提供依据。
6.绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是个完整系统，绩效考核是其中一部分：2）绩效管理是一个过程，绩效考核是阶段性总结；3）绩效管理具有前瞻性，考核不具有前瞻性：4）绩效管理注重能力培养，绩效考核只注重成绩大小；5）绩效管理能建立员工与经理人员合作伙伴关系，绩效考核使二者成为对立面。
7.传统绩效管理存在的误区：1）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只为了应付上级。2）绩效管理是考核员工的全而素质。
3）绩效就是财务指标。4）绩效管理是人力资源部的责任。5）绩效考核要考核主体多元化。6）绩效考核只能考核硬指标（所谓硬指标：就是客观的，能定量化的，结果容易衡蛍的，例如新增客户数）。7）绩效管理的最终目的是薪资发放。
8.绩效管理中的错误做法：1）对绩效管理的实施缺乏整体规划（首先，缺乏对理念导入的重视，绩效管理，理念为先。其次，缺乏对绩效管理层次的规划）。2）战略目标不明确。3）重惩罚轻。3）绩效管理和薪酬等其他人力资源管理制度脱节。
9.如何通过绩效管理手段提高企业核心竞争力：1）首先确定企业核心竞争力。2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。
10.战略管理是绩效管理的基础，绩效管理不能脱离战略管理而存在。企业的战略分为：公司战略、竞争战略、运营战略，这些为绩效管理提供原动力。
11.人力资源管理能提高企业价值，是因为劳动力这一特殊资源2经不再像过去那样被单纯认为是挣钱工具，而是通过投入可以提髙产出的资源，即人力资源，在这一整套人力资源管理过程中，绩效管理就承担若具体的落实任务。
知识点三：绩效管理的基本流程
1.绩效管理的过程是-个循环，包括四个阶段:绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。
2.绩效计划阶段：计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过
1）制定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；2）管理者和员工共同讨论员工将做什么、需要做到什么程度、为什么耍做这项工作、何时应该做完以及员工拥有的权利大小和决策权限等。在此阶段,管理者和员工共同参与是绩效管理的基础。
3.绩效实施阶段：管理者要对员工工作进行一定的指导和监督，及时解决所发现的问题，并根据实际情况及时调整绩效计划。在整个绩效管理期间，管理者都要不断的对员工进行指导
和反馈，进行持续的双向沟通。
4.绩效评价阶段：在绩效期结束的时候，根据事先制定好的绩效计划,对员工的绩效目标实际完成情况进行评估。实施阶段所收集的事实和数据，可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。
5.绩效反馈阶段：通过绩效反馈而谈，使员工了解管理者对自己的期望，明白自己的绩效，认识自己有待改进的地方，并员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的问题，请求上级指导帮助。在员工和管理者对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工需要确定一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，再次制定绩效改进计划,从而开始新一轮的绩效评价周期。
6.绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有-定前瞻性，是整个绩效管理系统的最基木环节，是必不可少的环节。
7.持续的绩效沟通是经理和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施、经理如何才能帮助员工等。
8.绩效管理就是一个双向的交流过程，而交流沟通必须贯穿整个绩效管理过程。通过沟通企业要让员工清楚的了解1）绩效制度内容,制定目标的方法，衡量标准，努力与奖酬的关系，工作业绩，工作中存在的问题及改进方法；2）聆听员工对绩效管理的期望和呼声，使绩效管理达到预期的目的。
9.绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，只有做好绩效计划和沟通工作，绩效考核工作才能顺利进行。绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。
10绩效计划属于前馈阶段，持续的沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈、绩效改进的实施则是反馈控制阶段，其中制定绩效计划是前馈和反馈的连接点。
11.一个公司利润的实现，市场份额的增加，优秀员工的培育，公司的创新力，核心竞争力，创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系计划，良好的执行控制体系，绩效的反馈与改进体系。
12.绩效管理不仅为了提升员工及团队的绩效，而目.更重要的目的是实现企业的战略目标。绩效管理作为战略管理的一个子系统，最终是指向企业的战略的，战略目标作为一条线始终贯穿绩效管理的各个环节
知识点四：绩效考核指标体系设计
1.绩效考核指标：指对员工绩效（态度、行为、能力、业绩等因素）进行考核与评价的项目。比如，销售额、利润、货款回收率、顾客满意度、新客户开发数等概念用来评价销售人员工作业绩的绩效指标。组织纪律性、出勤率、不听从指挥的次数等评价职能管理类工作人员的绩效考评指标。计划组织能力、决策能力、创新能力、学习能力等用来评价管理类人员绩效。
2.绩效指标与绩效标准：指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准指各个指标应该达到的标准和水平，与岗位有关，与员工个人无关。指标解决的是考核者需要考核什么的问题，标准是要求被考核者做的怎样，完成多少的问题。
3.绩效考核指标的分类：1）按内容分类：工作业绩考核指标，工作能力考核指标，工作态度考核指标。
2）根据考核依据的主观性分类：硬指标（工作业绩的质量指标、数量指标、成本费用指标），软指标。
3）根据绩效指标的性质分类：特征指标（适用于预测被考核者未来的工作潜力），行为指标，结果指标（适用于考核那些可以通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位，结果指标的操作性强，由于它具有短期性，和表面性，所以比较适合生产线上的员工,缺点是：容易诱使被考核者为了达到一定目标而不择手段）。
4）工作要项类指标（由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队II标所确定的指标，主要有质量、数量、成本、时间四类）和工作要求类指标（员工的工作绩效具有多因性，会收到环境、机会、技能、激励四个主要因素的影响。需要对员工工作工程中的品性、行为、能力、成长类
进行考评）。
4.绩效指标的来源：1）企业战略规划与年度经营计划；2）部门职责与工作分析（绩效指标要解决的是“工作的那些方面需耍考核”）3）绩效沟通与改进。
5.设置绩效考核指标的基本要求原则六个：战略一致性、内涵清晰明确、可测量性、独立性、针对性、本土化。
6.绩效考评指标选择的方法五种：
（1） 工作分析法：实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程,并由此确定工作的性质要求和任职条件。
（2） 个案研究法；典型人物，典型事件。
（3） 问卷调查法：开放式和封闭式
（4） 专题访谈法：研究者通过而对而谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究方法。
1（5）经验总结法
7.权重：在量上表现为绩效考核指标在总分中所占的比重，是每个绩效考核指标在绩效考核体系中的重要性体现。要根据不同考核对象、不同考核时期、和不同的考核目的以及不同的企业文化对各项指标的权重加以确定。
8.确定权重的四个原则:（1）以战略目标和经营重点为导向原则（影响战略目标的指标权重高、与企业经营密切相关的指标权重高、对被考核者影响较宜接、较显著的指标权重高，即三种关键绩效指标）。
（2）系统优化原则。（3）所有指标权重之和100%.（4）考核者的主管意图与客观情况相结合的原则。
9.确定权重的方法：（1）经验判断法（效率高、成本低）:（2）按照重要性排序法（指标＜10个，主观性较高，准确性不高）；（3）对偶比较法：（4）三维确定法（定性与定量相结合，可实现程度、重要程度、紧急程度）；（5）倍数加权法（6）权值因于判断法（7）层次分析法。
10.绩效标准与绩效目标：1）两者的实现程度有所不同，绩效标准是员工可以达到的,而绩效目标包括员工的工作目标和个人目标,难实现。2）两者针对的对象不同，绩效标准基于工作，绩效表目标基「员T木人，对于知识性和管理型岗位，绩效标准可以更有弹性。3）两者制定的时冋不同，绩效目标是在绩效计划阶段制定，绩效标准是在制定绩效指标时候制定。二者有区别又有联系，绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管和员工努力的方向。
11.绩效考评标准的类型：1）定量标准和定型标准2）基本标准和卓越标准
12.设计绩效考评标准时的注意事项（了解）：1）绩效标准是基于工作而不是基于工作者。2）绩效标准是被考评者能够达到的°3）绩效标准应是考评双方所共知的。4）绩效标准要尽诃能具体卩衡量。5）绩效标准要有时效性。6）绩效标准必须有意义。7）绩效标准是可以改变的。8）绩效标准要具有全面性。9）独立性10）简明性
13.绩效考评标准的制定：1）制定主体应该是主管和员工。2）绩效标准项目多比少好。3）绩效标准从四方面考虑：数量、质量、成本、时间。
14.绩效指标体系:企业的绩效考评体系是一组既独立又相互联系，能够较完整地达绩效和考核对象系统运行日标的考核体系。
15.相关基础理论对绩效考评指标体系的指导意义：目标一致性理论:组织的战略目标、绩效考评目的要和绩效考评指标体系保持良好的一致性。1）绩效考评指标与组织战略目标的一致性：绩效管理的最终的是提高组织的整体绩效并促进员工成长来实现组织的战略目标。
2）绩效考评指标与绩效考评目的的致性：考评的是通过考评指标的引导来实现的。系统理论：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个工要子系统，为发挥
绩效考评系统的作用，必须保证绩效考平指标体系的开放性和动态性以及构成要素之间的目标一致性和美联性。绩效考评指标体系的构成要素之间一定要保持目标一致性利合理的关联性。绩效考评指标体系也由考评指标系统、考评标准系统、考评尺度系统、指标权重系统构成。
公平理论
16.绩效考评指标体系设计的步骤：1）分解组织目标与确定岗位职责:
2）确定工作要项与工作要求：3）建立考评指标组合；4）设置考评指标的仃限顺序；5）确定考评指标的标准：
6）建立考评指标的考评尺度。
17.绩效考评是绩效管理的重要组成部分，必须有一套切实可行的考评指标体系才可以对员工绩效周期内的工作绩效进行考核与评价，绩效指标体系的设计是绩效管理工作的基础。
知识点五：绩效计划
1.绩效计划：是管理者和员工共同讨论，就实现日标的时间、责任、方法和过程进行沟通、以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标的过程。
绩效计划有两个核心内容：1）确定实现目标的流程和工作计划：2）建立员工考核量表（员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传逆过程，同事也是牵引工作前进的关键，它使得部门所有员工有一个共同努力的方向，形成合力共同完成部门所承担的目标。它的建立是一种沟通和协调的过程）。
2.绩效计划在绩效管理系统中的作用：1）是绩效管理系统中最重要的环节；2）可以保证员工和组织目标的顺利实现；3）科学合理的绩效计划有利于时间的节约。
3.绩效计划的制定原则：1）战略-致性原则：2）突出重点原则（切忌面面俱到，而是要突出关键和重点）：3）全员参与原则：4）可行性原则;5）客观公正原则：6）综合平衡原则；7）职位特色原则。
4.绩效计划的内容：1）被评价者信息：2）评估者信息（绩效计划的主体主要是人力资源管理专业人员、员工本人、和员工的直接上级）；
3）关键职责4）绩效计划及评佔内容5）指标值的设定6）权重7）绩效评估周期（绩效周期，又称考评周期，是指从一个绩效计划的制定到这个绩效计划执行结朿的一段时间。通常需要完成绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈四个阶段）8）能力发展计划。
5.绩效周期又称为考评周期，考评周期的设置：1）根据组织的性质设置绩效周期：政府、事业单位、非盈利性组织，一般为一年；企业一般以半年、季度或月度为周期。2）根据考评对象和岗位的情况设计绩效周期：职位越高时间越长，反之短。3）根据考评目的和用途设置绩效周期。
6.绩效目标的重要性：1）明确了员工工作努力的方向；2）企业目标与绩效管理实践相结合的纽带；3）为其他管理相关活动提供条件和标准。
7.绩效目标建立的原则：1）SMART,S代表Specific,目标要明确清晰代表measurable,目标要量化。A代表可实现性，available,目标M实现。R相关性,relevant,与战略Fl标保持相关性。T代表实现性，time-based,特定期限内可完成。
8.绩效目标的来源：1）企业战略目标或部门日标。2）部门及岗位职责。
3） 内外部客户要求。
4） 绩效改进的要求。
9.绩效目标的类别：1）短期目标和长期目标：短期目标一般不跨年，可子啊儿个星期或儿个月内完成，长期目标对应的记下规划，般为
3-5年，甚至时间更长。2）组织目标与个体目标。3）结果型FI标和行为型F1标：结果型目标是指员工在一定条件下必须达到的阶段性结果是可衡量的，主要以定量为主，如市场份额的提高、销佯额的提高、销传成本的下降等。行为型目标是员工为完成组织绩效目标必须表现出来的工作行为，如团队合作，客户服务等。4）常规目标与创新目标。
10.设定绩效目标的方法与程序：I）传统目标设定方法（又高层管理者制定后下下分解）。2）参与式目标的设定方法：上级和下级共同设定具体的绩效目标以及共同讨论对目标的进展情况进行定期检查,是白上而下，再由下,而上的反复过程。
11.绩效计划的制定过程分为：准备（企业信息、部门信息、个人信息）、沟通（选拝适宜的沟通环境、冋顾有关的信息、绩效计划目标貝体化、制定衡量的标准、讨论计划实施的困难利需要提供的帮助、讨论重要性级别和授权问题、结束会议）、确定三个步骤。
12.绩效协议:指主管与下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准、权重）的一种书面承诺。这种承诺是双向的,员工承诺实现绩效目标，主管承诺提供支持和兑现绩效计划实现后的回报。完整的绩效协议至少应该包括三部分：1）主管和员工的基本信息，
2）对员工的绩效要求。3）对主管的支持性要求（提供资源、培训、指导）。
13.绩效协议一般采用表格方式表达一绩效计划表。
14.绩效沟通贯穿于整个考评周期，在绩效制定的过程从开始准备信息到最后计划的确认都离不开绩效沟通，通过绩效沟通后主管与其下属达成的对绩效目标的一种书面承诺，即绩效协议。
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