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第七章 组织结构与组织变革
第一节 组织概述
一、组织的含义
作为动词，组织就是指某项管理活动过程，即管理中的组织职能，是指在特定环境中为了有效实现共同目标和任务。确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。其主要内容包括以下三个方面：
第一，组织结构的设计。
第二，适度分权和正确授权。
第三，人力资源管理。
作为名词，组织是指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院、各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体都是组织。其主要内容包括以下三个方面：
第一，组织必须有目标。
第二，组织必须有分工与协作。
第三，组织要有不同层次的权力与责任。
在现代管理科学中，“组织”既有名词的含义，也有动词的含义。组织是特定的群体为了共同的目标，按照特定原则，通过组织设计使得相关资源有机组合，并以特定结构运行的合体。
（一）传统的组织概念
为了达到某一特定目标，各成员分工合作，并通过各种责任制度，去协调一群人的行动。该定义包含如下内容：
（1）组织有一个共同的目标。
（2）组织有不同层次的分工，有明确的责任制度。
（3）组织功能是协调人们为了达到共同目标而进行的活动，包含各层次内部和各层次之间的协调。
（二）现代的组织概念
组织是指开放的社会技术系统。该定义包含如下内容：
（1）组织是一个开放的系统，它不断地与外部环境进行材料、能源和信息交流。组织为了适应环境，本身在不断地改革和发展。
（2）组织是一个社会技术系统，既包括结构和技术方面，也包括心理、社会、管理方面。
（3）组织是一个完整的系统，由许多子系统组成，并与外部环境相互作用。组织调整各子系统及其与环境的系统。
系统理论把组织分为封闭系统和开放系统两种。封闭系统是指摒弃社会环境因素对组织的影响。开放系统把组织当做一个生物或社会有机体，它与社会环境相互作用，从而保持组织的功能与社会环境间的动态平衡。
二、组织的分类
（一）按组织规模分类
小型的组织、中型的组织、大型的组织。
（二）按组织的社会职能分类
可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。
（三）按组织内部是否有正式分工关系分类
正式组织的特征：
①经过规划，而费自发形成的。
②有明确的组织目标。
③组织成员之间有一定的上下级关系，各自承担一定的角色任务。
④建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级须服从上级，以便贯彻命令。
⑤制定各种规章制度约束个人行动，强调组织行动的统一。
非正式组织是人们在共同的工作或活动过程中，以共同的思想感情、共同的利益、共同的需求而自发形成的团体。
（四）按运用权力和权威的程度分类
功利性组织、规范性组织、强制性组织、混合性组织。
（五）按社会功能分类
①以经济生产为导向的组织。
②以政治为导向的组织。
③整合组织。
④模型维持组织。
三、组织的功用
合理有效的组织对于做好管理、实现组织目标、满足员工的需要具有十分重要的意义。组织的功用包括：
（一）组织有汇聚和放大力量的作用。
（二）高效的组织能提高效率。
（三）组织能满足人们的某种需求。
四、组织理论的发展
（一）古典组织理论分析
古典组织理论主要针对组织内部的分工与活动安排来进行研究。古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构及控制幅度理论。
（二）近代组织理论分析 霍桑实验
近代组织理论分析的特点是：在集体与分权的关系上，主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；组织形式看，倾向于扁平型的组织结构，主张部门化。
近代组织理论中具有代表性的理论成果包括：马斯洛的需求层次理论；赫茨伯格的双因素理论；麦克利兰的激励需求理论；麦格雷戈的X理论；波特和劳勒合作提出的波特一劳勒模式。
（三）现代组织理论分析 巴纳德
新制度的组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存，新制度组织理论学派所强调的制度环境是这样一种环境，其特征是通过规则和规定的精心安排，其间的单个组织要想获得环境认可，它必须从这些规则和规定。
从历史发展的进程来看，组织理论一般可以分为古典、近代和现代三种。古典组织理论的中心思想和特征是：以工作任务为中心，把组织看成是封闭的系统；把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效利用已有资源提高生产效率、获得更大利润，重视工作与物，忽视人；强调管理中的规章制度与上层管理者的决策及个人的作用。近代组织理论的中心思想和特征是以人为中心，强调人际关系与信息沟通。现代组织理论的中心思想是：把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性作用；组织结构和管理方式要服从整体战略目标；强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征等。
第二节 组织结构概述
一、组织结构分析
（一）构成组织结构的三要素
1、复杂化
复杂化代表组织内部分工粗细的程度，包含三种分化程度：水平分化、垂直分化和空间分化。
2、正式化
3、集权化
（二）组织结构的设计原则
1、组织结构设计的古典原则
（1）分工原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）部门化
2、组织结构设计的现代原则
（1）开放性原则
（2）动态性原则
（3）制约性原则
（三）组织结构类型
1、直线制
直线制是一种最早也是简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。各级主管负责人对所属单位一切问题负责。直线制的优点是：结构比较简单，职责分明，命令统一。缺点是：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
2、职能制。
职能制的优点是：能适应现代的工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。缺点是：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级行政在上级行政领导和职能机构的指导与命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱，
3、直线一职能制
目前，绝大多数企业采用直线一职能制。
直线一职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。
4、事业部制
它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
（1）产品事业部（又称产品部门化）
产品部门化的优点：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价部门的业绩；③在同一产品部门内比较容易协调有关的职能活动，比完全采用职能部门管理更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化需求，
产品部门化的缺点①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部各职能部门，如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，导致总部的一些服务不能获得充分利用。
（2）区域事业部（又称区域部门化）
区域部门化的优点：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才型的管理人员大有好处。
区域部门化的缺点：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。
总体来说，事业部必须具有三个基本要素，即相对独立的市场、相对独立的利益和相对独立的自主权。
事业部制的优点是：①公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；②事业部实行独立核算，更能调动经营管理者的积极性，更有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；③各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；④事业部内部的供、产、销之间容易协调；⑤事业部经理从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
事业部制的缺点：①公司与事业部职能机构重叠，造成管理人员浪费；②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往被经济关系所替代。
5、模拟分权制。
6、矩阵制
矩阵制的优点：①机动、灵活，可随项目的开始与结束进行组织或解散；②由于是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，小组成员易于沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题献计献策；③加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线一职能制组织结构中各部门相互脱节的现象。
矩阵制的缺点；①项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员来自不同部门，隶属关系扔在原部门，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们的管理较为困难，缺乏足够的激励手断与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；②由于项目组成人员来自各个部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目，可用于涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
组织扁平化的目的是提高生产力，让每个员工有更多的机会直接面对问题、解决问题，而不是把问题在不同部门或层级中推来推去。
扁平化组织给予员工更大的空间，并不表示领导者的工作和责任减少，而是对领导者提出了新的任务：
（1）快速准确地处理信息。
（2）在保持组织弹性的同时，让所有的人更有效率地工作。
（3）领导者必须关心员工的职业发展规划，只有帮助员工实现自我，才能提高员工的忠诚度与稳定性。
（4）在企业组织结构扁平化过程中，裁员是不可避免的。留下来的员工就成为关键，应设法消除裁员给员工心理上带来的恐怖，否则，士气和生产率将显著降低。
学习型组织的倡导者们提出，在竞争日益激烈的环境中，一个组织要采取的重要策略就是学习，对新的变化不断接受、消化、创新，从而掌握这种变化，最终使组织在复杂多变的环境中生存和发展。
二、机械性与有机性组织
（一）机械结构
（二）有机式结构
有机式结构组织有以下几个的特点：
（1）组织在一种动荡的环境中经营，必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都是柔性的。
（2）组织规模日益扩大和复杂化，组织需要采取主动适应策略进行动态调节，以寻求新的平衡状态。
（3）专业技术人员的数量增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响不断扩大。
（4）管理工作将重点放在说服上，而不是强迫职工参与组织的职能工作。
第三节 组织变革
定义：组织主动地、自觉地因条件变化而做出的反应，是组织为了实现自身的目标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动进行修正、改变和创新的过程。
一、组织变革的原因
（一）组织外部环境的变化
（1）国家宏观调控手段的改变。
（2）科学技术的进步。
（3）竞争观念的改变。
（4）资源的变化。
（二）组织内部条件的变化
1、管理人员的更替与管理水平的提高
2、管理技术条件的变化
3、组织成员的期望与变革
华尔顿认为成员的期望与组织的实际情况之间存在的六点差异：
（1）成员希望得到富有挑战性并能促进个人成长的工作，但组织仍然倾向于工作简化及专业化，因而限制了成员的成长与发展。
（2）成员逐渐倾向于能够相互影响的管理模式，他们希望得到公平、平等的对待，但组织仍然以等级层次、地位差别和指挥链为其特性。
（3）成员对组织的承诺，逐渐表现为工作本身所能产生的内在利益、尊严和对组织产生的责任，而组织扔在强调物质报酬、成员的安全，忽略了成员的其他需要。
（4）成员希望从组织的职位中获得的是当前即刻的满足，使组织所设计的职能位阶层及职位升迁系统仍然是假设成员如同从前一样，期望获得事后的满足，
（5）成员更加关注组织生活的感情面，比如个人的自尊、人际间的坦诚与温情的表现，然而组织扔强调理性。
（6）成员正逐渐失去竞争的动力，但管理人员却仍然以成员过去所习惯的高度竞争的方法来设计职位、组织工作及制定报酬制度等。
雪恩在《组织心理学》一书中提出了“适应循环”的方式。
一个良好的组织必须具备以下条件才能适应环境的变化：一是具有良好的意见沟通系统，信息的传递要可靠、准确和及时，尽可能采用双向沟通方式；二是组织内部要有足够的灵活性与创造性；三是实行参与制，使组织目标受到每个成员的信赖与支持，得到每个成员的承诺；四是在组织内使每个成员都觉得自己是受支持的，而无压力及威胁之感，这种气氛的基础是良好的人际关系；五是在实现组织目标的同时，使每个成员都有个人需要获得满足的机会。
二、组织变革的变量
（一）结构变革
（二）技术变革
（三）人员变革
（四）任务变革
三、组织变革与员工心理
（一）组织变革方式
组织变革方式不同，有三种：
1、组织导向型变革
2、人员导向型变革
常用的变革方法主要有以下两种：
①调查反馈
②敏感性训练
②系统导向型变革
（二）组织变革过程的观点
1、“风平浪静”观
该观点认为组织变革有三个步骤：解冻、变革、再冻结。
2、“急流险滩”观
（三）组织变革的阻力
具体来说，以下因素可能成为变革的阻力。
1，对未来不确定性的焦虑
2、习惯
3、担心变革会影响自己的收入和地位
（四）克服组织变革阻力的策略
1、营造强烈的归属感
①要加强沟通
②要鼓励积极参与
③相互尊重
2、谈判
3、操纵和收买
4、强制
（五）组织变革中最突出的心理问题是压力
1、什么是压力
压力是在动态的环境中，个人面对与其愿望实现密切相关的机遇、规定或要求的不确定性时造成的一种心理负担。压力有正面作用，也是负面作用。
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