江苏自考06091薪酬管理知识点汇总押题资料

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　　　　薪酬管理

　　(★机密)

　　知识点1 薪酬与薪酬管理概述

　　一、薪酬概述(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬的内涵:薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类:第1种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。这一概念包括薪酬(直接经济报酬)和福利(间接经济报酬)。第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬(基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和)，而不包括福利。薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

　　薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。直接货币收入是薪酬的主要构成部分，用以解决员工的基本生活需求:而间接货币收入则用以员工基本需求之外的较高层次的生活需要。内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受到心理和社会性因素影响的。

　　2、报酬、工资和薪金的概念:(1)报酬:通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。(2)工资:工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。(3)薪金:薪金又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。

　　3、基本薪酬和可变薪酬的概念: (1) 基本薪酬:基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。(2)可变薪酬:可变薪酬时薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。

　　领会的内容:

　　1、薪酬的形式:(1) 经济性报酬和非经济性报酬:经济性报酬和非经济性报酬之间的界限是，某种报酬是不是以金钱形式提供的，或者能否以货币为单位来加以衡量。经济报酬通常包括各种形式的薪酬和福利(其中，薪酬又被称为直接经济报酬，福利又被称为间接经济报酬)而非经济性报酬则包括成长和发展的机会、从事富有挑战性工作的机会，参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。(2)物质薪酬和非物质薪酬:物质薪酬即劳动者向组织或雇主出卖劳动力获得的现金等实物形式的薪酬:非物质薪酬则是指现金之外获得晋升、荣誉等方面的报酬。(3)外在薪酬和内在薪酬:内在薪酬和外在薪酬之间的区别在于。某种报属对劳动者所产生的激励是一种外部刺激，还是一种发自内心的心理激励。这种划分方法与工作特性理论是紧密联系在一起的。外在薪酬又可以分为基本工资、奖金、分红、津贴等直接货币收入，也包括福利及福利设施、教育培训、社会保障等间接货币收入。内在薪酬则包括通过工作产生的成就、荣誉感等来自工作本身的薪酬，也包括工作环境比如舒适的办公环境、融治的工作氛围、和谐的公司文化等方面的福利。(4)全面薪酬:全面薪酬就是将上述各种形式的薪酬包括在内，不仅包括企业向员工提供的外在的经济性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性的心理效应。

 

　　2、薪酬对员工的功能: (1) 经济保障功能。(2)激励功能。(3)社会信号功能。

　　3、薪酬对企业的功能: (1)改善经营绩效。2、控制经营成本。(3)塑造企业文化。(4)支持企业变革。

　　4、影响薪酬的企业因素:企业的负担能力、企业的经营状况、企业所处的发展阶段、实行的薪酬政策和企业文化等都会影响员工的薪酬。

　　5、影响薪酬的社会因素:(1)国家的政策和法律。(2)全社会的劳动生产率水平。(3) 物价水平和居民生活费用。(4)劳动力市场的供求状况。(5)同一行业的平均收入水平和工会的力量。

　　6、影响薪酬的个人因素:首先，不管按时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高。其次，从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。第三，个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。第四，从个人的工作技能来看，如今科技进步，咨讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。最后，岗位和职务的差别也在很大程度上影响者薪酬。

　　二、薪酬管理概述(重点)

　　识记:薪酬管理的概念:所谓薪酬管理，是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。

　　领会的内容:

　　1、薪酬管理的目标: (1)薪酬管理的外部公平性或者外部竞争性。(2)薪酬的内部公平性或者内部一致性。(3)绩效报酬的公平性。(4)薪酬管理过程的公平性。

　　2、薪酬管理的原则:(1)公平性原则:所谓公平性原则是指企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性和公正性。这种公平性包括两个方面的内容:-是内部公平性，指企业内部不同职务之间的薪酬公平。二是外部公平性，指与同行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬水平是否具有竞争力。(2)有效性原则:有效性原则是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。(3)合法性原则:合法性原则是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。

　　3、薪酬管理的内容:企业薪酬管理的过程包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬等内容。(1)薪酬体系:薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运用最为广泛。(2)薪酬水平:薪酬水平是指企业中的、各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。(3)薪酬结构:薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公平性的问题。一般而言，企业往往通过正式或非正式的职位来确定薪酬结构的公平性和合理性。(4)薪酬形式:所谓薪酬形式是指员工所得的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。通常情况下，薪酬形式分为直接薪酬和间接薪酬。前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬。5、薪酬管理政策:薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理的目的是让员工了解薪酬分配的原则和依据，是员工理解企业对什么样的行为和绩效感兴趣。6、薪酬系统的运行管理。

　　4、薪酬管理的地位与作用: (1)薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。(2)薪酬管理战略是企业的基本战略之一。一个好的薪酬管理战略应对企业起到四个作用:一是吸引好的人才加盟;二是保留核心骨于员工;三是突出企业的重点业务与重点岗位;四是保证企业总体战略的实现。(3)薪酬管理影响着企业的盈利能力。

　　5、薪酬管理体系的设计模式:(1)领导决定模式。领导决定模式是指企业领导凭借自己的行政权威和管理经验，依据市场行情，规定企业员工在一定时期内的薪酬，从而界定该企业的薪酬体系。这种情况一般发生在企业初创时期或者人数不多、规模较小的企业。(2)集体洽谈模式:集体洽谈模式是指企业通过与员工的协商确定员工在一定时期内的薪酬，从而确定企业的薪酬体系。在实践中，集体洽谈模式通常是由企业代表(一般由企业法定代表人和人力资源部门人员等组成)和员工代表(一般为工会成员)就企业内部工资分配形式、员工收入水平等事项进行平等协商，双方在协商一致的基础上签订工资协议;也可以是行业工会代表同雇主代表就以上内容展开谈判，找到劳资双方都满意的解决方案，最终达到双赢的薪酬设计效果。(3)专家咨询模式:专家咨询模式是指由企业委托外部咨询设计专家参与企业薪酬体系的制定工作。这种薪酬体系一般能较好地体现市场动态，有利于协调劳资双方的关系。用这种模式制定出来的企业薪酬体系具有科学性、规范性、公平性和可操作性等特点。(4)个别洽谈模式:个别洽谈模式是指在企业总体原则初定的情况下，企业和特定员工就薪酬问题进行个别洽谈，一次确定这些员工的薪酬。一般适用于特定的岗位或对企业生存和发展都极为重要的员工，使用这种员工有助于企业增强自身的核心竞争力。(5)综合设计模式:综合设计模式是指企业在薪酬设计过程中综合运用上述几种模式，利用综合模式设计出来的薪酬方案能较好地协调员工需求与企业利益，也是一种常用的薪酬设计模式。

　　综合应用的内容:

　　1、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系: (一)薪酬管理与职位设计:企业经营环境不确定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征发生很大的变化。在很多情况下，企业还越来越强调小组和团队的工作方式，而不是独立的个人工作和单个职位的概念。在这种情况下，企业的薪酬体系就必须做出相应的变革，以适应和支持这种新的发展趋势,并对员工的工作行为加以引导。从另一个方面来看，职位本身的设计不合理也会给薪酬管理带来一些麻烦。比如职位划分过细本身就会导致企业的薪酬等级划分过细，结果导致员工在不同职位之间的轮换变得很困难。同时，员工会紧盯着职位的等级而不是个人的绩效能力。(二)薪酬管理与员工招募与甄选:(1) 企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工的数量以及能力素质产生影响。(2)企业所要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。(三)薪酬管理与培训开发:薪酬管理对于企业的培训开发活动能够起到很好的支持和引导作用。薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的灵活性。(四)薪酬管理与绩效管理:从绩效管理本身来说，过去那种一维、静态的绩效评价方法正在逐渐被全方位的、动态的绩效评价方法所取代。企业的薪酬管理也已经从过去主要对绩效和薪酬之间的关系考虑，发展到不仅关心员工的业绩目标实现，而且关心员工的整体素质，所掌握的技能以及未来的潜力提升等。

　　2、薪酬管理体系的设计步骤:一套好的薪酬体系应该对内具有激励性，对外具有竞争性。设计一套科学、合理的薪酬体系，一般有以下八个核心步骤，分别是:确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施薪酬体系。

　　知识点2 薪酬战略

　　一、薪酬战略及其作用(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬战略的概念:薪酬战略是关于组织对于整合组织资源，决定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。

　　2、战略性薪酬决策的概念:薪酬战略的战略性决策是指在事后期望与强制的约束下，集中确保薪酬计划的设计、实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策。凡是具有战略性的薪酬决策都属于薪酬战略。其-薪酬战略不仅指薪酬决策，也包括薪酬管理;其二，并非所有的薪酬决策都是薪酬战略，薪酬技术与业务管理方面的决策不属于薪酬战略，只有对组织绩效与发展具有重大影响的战略性薪酬决策才属于薪酬战略。

　　3、薪酬战略的构成要素:薪酬战略的内容包括两个方面:薪酬战略要素和薪酬政策。最核心的薪酬战略要素有五个方面:薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理。

　　领会的内容:

　　1、薪酬战略的特征: (1)薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策。2、薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。一个组织的薪酬战略要特别重视两个原则:一是系统性原则。二是动态发展原则。) 3、薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用。

　　2、薪酬战略的作用:薪酬战略对企业竞争力的提升作用主要体现在以下四个方面: (1)有利于培养和增强企业的核心竞争力。2、可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。3、有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。4、帮助员工实现自我价值的功能。

　　二、薪酬战略模式的选择(次重点)

　　识记内容:

　　1、成本领先战略的概念:它实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以低于竞争对手的价格向客户提供产品。

　　2、差异化战略的概念:差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。它指的是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造与众不同的东西。

　　3、专一化薪酬战略的概念:专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。

　　4、创新型薪酬战略的概念:创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。

　　5、稳定发展战略的概念:稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。

　　6、快速发展战略的概念:快速发展战略又可以分为内部成长战略和外部成长战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的发展。

　　7、收缩薪酬战略的概念:收缩薪酬战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。

　　综合应用:影响薪酬战略设计的基本因素: (一)宏观环境对薪酬战略设计的影响: 1、通货膨胀水平。2、 劳动力供求关系。(3)宏观经济政策。4、经济系统的开放性。(二)产业环境对薪酬战略设计的影响: 1、行业寿命周期。2、行业竞争。3、行业的性质。4、行业工会的谈判力。(三)企业内部环境对薪酬战略设计的影响: (1) 职能能力。2、人力资源能力。3、财务状况。4、企业经营价值观。5、企业的经营规模。6、企业组织结构类型。

　　三、战略性薪酬管理(重点)

　　识记:战略性薪酬曾理的概念:战略性薪酬管理是指以企业的发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的管理活动。

　　领会:

　　1、战略性薪酬管理提出的背景: (1) 人力资源战略性地位的提升。(2) 薪酬管理环境的不确定性。3、薪酬管理权限和权能的扩大。4、转变“唯技术论”的薪酬管理。

　　2、战略性薪酬管理对人力资源管理角色转变的要求: (1) 保持与组织的战略目标紧密联系。(2)减少事务性活动。(3)实现日常薪酬管理活动的自动化。(4)积极承担新角色。

　　3、在薪酬战略与员工配战略的整合过程中需要注意的问题: (1) 组织薪酬战略的制定首先是在分析组织战略发展所需员工类型的基础上制定出来的。(2)控制成本的经营战略决定了组织员工配置战略出现两种相互影响的战略。(3)知识型员工的价值不断提高。

　　简单应用:战略性薪酬管理的作用:

　　1、战略性薪酬管理对提升企业绩效的作用: (1) 降低人工成本。(2)吸引和留住人才。(3) 引导员工行为。(4) 促进劳资和谐。

　　2、战略性薪酬管理对增强企业竞争优势的作用: (1) 价值性。(2)难以模仿性。(3)有效执行性。

　　3、战略性薪酬管理对促进企业可持续发展的作用: (1) 实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要。(2)实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要。(3)实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要。

　　综合应用:企业不同发展阶段的薪酬战略: 1、初创期。薪酬设计应满足以下要求: (1) 薪酬具有很强的外部竞争性。(2)淡化内部公平性。(3)薪酬构成。本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。2、快速成长期。薪酬体系的设计要做到: (1) 重视内部公平性。(2) 强调薪酬的外部竞争性。(3) 薪酬构成。一方面开始适当提高基本工资和增加福利;另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。3、成熟稳定期。处在成熟稳定期的企业的薪酬体系具备以下基本特征:(更加重视薪酬的内部公平性。(2) 不再特别强调薪酬的外部竞争性。(3)薪酬构成。这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。4、衰退期。(1)强调薪酬的外部竞争性。(2)薪酬构成。较高的基本工资和较高的福利。

　　知识点3 薪酬理论

　　一、薪酬设计理论(一般)

　　识记内容:

　　1、生存工资理论的形成、发展、基本内容:(1)生存工资理论的形成和发展:威廉●配第是英国古典政治经济学的创始人，他提出工资是维持工人生活所必须的生活资料的价值，这是生存工资理论的最早开端。法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人，他的主要论点是:在工业社会中，工人的工资必然处于维持生计的水平上。杜尔阁认为，工人出卖他的劳动的价格高低，不能完全由他本人决定，而是同购买他劳动的人双方协议的结果。英国古典经济学家大卫●李嘉图在其生存工资理论中也提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值。(2)生存工资理论的基本内容:生存工资理论的要点是:从长远看，在工业化社会中工人的工资等于他的挺低生活费用。

　　2、挺低工资制度的产生和发展:挺低工资制度最早产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，其后，英国、法国、美国等国家也结合本国的实际，建立了各自的挺低工资制度。随着20世纪工人运动的高涨和社会经济的发展，资本主义国家很快普遍实行了挺低工资制度。第二次世界大战以后，不少发展中国家也实行了挺低工资制度。苏联和东欧各国，从20世纪五六十年代以来，也先后规定了本国的挺低工资收入标准或工资浮动下限。我国在1993年11月24日由劳动部颁布了《企业挺低工资规定》，还制定了《关于实施挺低工资保障制度的通知》和《工资支付规定》等配套法规。1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务委员会第八次会议通过的《中华人民共和国劳动法》第四十八条明确规定:“ 国家实行挺低工资保障制度。

　　3、工资基金理论的形成和发展:

　　19世纪中叶，随着生存工资论的日趋没落，一种新的工资理论——工资基金论(wages- fund theory)开始登上舞台,并在英国十分流行。

　　(一)工资基金理论的形成和发展

　　工资基金理论的产生有其深刻的历史背景。19 世纪中叶，资本主义仍然处在一个初期发展阶段,工业化的初级阶段最需要的是资本的积累，使得工业化初期的社会经济活动都倾向于采取同一种模式，那就是先积累，后消费;先生产,后生活。西方国家在其工业化初期是通过资本家的种自发行动，通过资产者的个人行为来实践这样的原则。这种原则的实质是剥夺工人的消费，剥夺工人的生活,是资本主义冷酷的原始积累的继续。

　　工资基金理论的思想可以追本溯源到古典经济学家,亚当●斯密、李嘉图等经常把社会资本视作一个有固定作用的固定量,李嘉图更是常把全部流动资本认为垫支在工资上。他们的后继者断言工资基金是一个固定的量,是全部工人工资的总和。

　　詹姆斯●穆勒说,工资决定于人口与资本的比例。“假设其他条件不变，如果资本同人口的比例不变,工资亦不变;如果资本对人口的比例加大,工资即上涨;如果人口对资本的比例加大,工资即下降。”工资基金表现为一个固定量，一个常数。工资的高低取决于工人人数的多寡。

　　西尼尔在他的《政治经济学大纲》一书中表述了与詹姆斯.穆勒大体相同的观点。“我们的基本命题是:各个劳动家庭在-年中所取得的商品数量和质量,必然取决于一年中直接或间接分派给劳动人民使用的商品数量和质量对劳动家庭户数的比率。简单说就是，必然取决于维持劳动者的基金限度对被维持的劳动者人数的比率。”这就是说，决定工人工资率的依然是劳动基金与劳动人口的比率。

　　約翰.斯图亚特●穆勒在其《政治经济学原理》中追随其父詹姆斯●穆勒，认为工人的工资决定于劳动的供给与需求,工资基金代表对劳动的需求，工资的高低取决于劳动供给的多少,即取决于劳动人口与资本的比例。

　　4、边际生产力工资理论的主要概念: 19 世纪70年代西方经济学中开始出现边际主要思潮。边际分析方法也逐渐进入工资理论的研究之中，克拉克的《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。(1)边际效应价值。19 世纪70年代西方经济学家杰文斯、奥地利经济学家门格尔和法国经济学家瓦尔拉通过各自独立的研究，几乎在同一时期发现了边际效用现象。边际效用价值论是直接和古典经济学派的劳动价值论相对立的价值理论。边际效应价值论认为，效应是价值的源泉，是形成价值的必要条件，但还不是充分条件。没有效用的东西必定没有价值，但是有效用的东西却不一定有价值。形成价值还要有一个前提，就是物品的稀缺。效用加稀缺，才构成价值。(2)边际生产力。边际生产力这个术语是美国经济学家约翰●克拉克于19世纪首创的。按照克拉克的解释，最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力(或边际生产率)。(3)边际收益递减。该理论认为，在充分竞争的静态环境里，生产中的两个决定性要素——劳动和资本，将依据自己对生产的实际贡献来公正地获得自己的收入。而每一个要素的实际贡献按照其投入量的多少不断变动着，并且表现出边际收益递减的规律性趋势。这也就是说，在生产的两个要素中，如果其中一个要素不变，另一个要素的投入不断增加，那么，在达到一定的生产规模后，该要素最后投入的那个单位量所带来的收益，是不断减少的。(4)边际生产力工资。克拉克认为，各个要素的边际生产力，决定各个要素的收入，即资本的边际生产力决定利润率、劳动的边际生产力和工资率。

　　领会的内容:

　　1、工资基金理论的基本内容:工资基金理论的基本要点是:第1，工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的。第二，在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。国家制定挺低工资法保护了少数收入挺低的工人，就损害了多少工资比较高的工人的利益，这就是工资基金的结论。

　　2、效率工资理论的主要内容:效率工资理论所需要探究的是工资水平跟生产效率之间的关系，这就是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一-种激励与薪酬制度。首先，效率工资有利于减少劳动力的流动。其次，效率工资有利于企业吸引好人才。最后，效率工资有利于提高工人的努力程度。

　　3、消除心理不平衡的主要方法: (1)员工通过增加或减少投入谋求公平。(2) 员工可以通过改变其产出以恢复公平感。(3)员工可以对其投入与产出进行心理曲解。(4)员工可以通过离职或者要求调到其他部门工作，以求恢复心理平衡。(5)员工可以另换一个报酬与贡献比较低者作为自己的比较对象，以减弱不公平感。(6)员工可以对他人的投入与产出进行心理曲解。总之，当一个人发觉对自己的分配不公时，为了消除不公平感，他可以采取以下五种方式:谋求增加自己的报酬;谋求降低他人的报酬;设法降低自己的贡献;设法增加他人的贡献;另换一个报酬与贡献比值较低者作为比较对象。

　　4、集体谈判工资理论的主要内容:总体来说，集体谈判工资理论的核心是，在一个短时内，工资至少在一定程度上取决于劳动市场上雇主和劳动者之间的集体交涉。(1)强制性比较:指工人们通过参照其他可比较的工人的工资来判断自己的工资是否公平。(2)未确定范围:庇古认为，当工资率通过集体交涉决定，而不是通过劳动力市场的自由竞争决定时，工资率不再是由供求决定的单一点，而存在一个“未确定范围”。(3)谈判的焦点:美国闻名经济学家萨缪尔森在其《经济学》中列出了八个集体交涉的论点和考虑因素: ①生活费用观点。②支付工资的能力。③工资应随生产力的变化而变动; ④支付比较的工资; ⑤高工资促进经济繁荣;⑥全国性的“关键性的集体协议“的影响;⑦习惯于货币工资的增长，以改善生活: ⑧政府可以规定工资和价格指标。(4)提高工资的办法:①限制劳动供给。②提高标准工资率。③改善对劳动的需求。④消除买方垄断。

　　5、按劳分配的特征:(1)实施范围的全社会统性; (2)按劳分配的社会直接性。(3)分配形式的实物性; (4)劳动时间作为消费品分配依据的，性; (5)等量劳动领取等量报酬(个人消费资料)的绝 对性。

　　6、按劳分配原则确立的条件:第1，全部生产资料归社会共同占有，社会成员在生产资料占有关系上处于完全平等的地位。第二，商品经济已经消亡，整个社会都直接按计划有组织地进行，每个人的劳动都直接构成社会总劳动的一部分。第三，旧的社会分工和劳动的本质差别依然存在，劳动还仅仅是个人的谋生的手段。第四，不仅同一部门的劳动生产率的高低取决于本部门劳动者的劳动强度和熟练程度，而且不同的部门不同的复杂劳动较容易地转化为简单劳动并能用劳动时间简单计量。第五，按劳分配的对象是进行了必要扣除之后的社会总产品。

　　7、按劳分配理论的主要内容: (1) 这会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助于商品、货币、价值、市场等范畴来施行。(2)企业是独立的经济实体，所以工资分配应以企业为单位，企业有决定于分配的自主权。(3)决定劳动者工资水平的因素不再是单纯的个人劳动量，劳动者工资水平是由企业的有效劳动量与个人的劳动贡献双重因素决定。(4)工资水平决定于劳动力市场的供求状况与经济效益。(5)建立工资谈判机制，工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体(劳动关系主体)双方谈判决定。

　　8、分享工资理论的主要内容:分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁●魏茨曼在1984年提出的，分享经济理论的核心观点是，传统的资本主义经济根本弊病不在于生产，而在于分配，特别是在雇员报酬制度上。他将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。

　　简单应用:效率工资理论的运用:第1，要明确效率工资的基本出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工的偷懒、欺骗行为，这是实施效率工资的首要目的。第二，实行效率工资是有条件的。第三，要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则。第四，实施效率工资，应该根据企业的实际情况，结合效率工资实施的条件，注意与其他激励手段相互配合，设计出与企业相适用的激励组合。第五，要主动促进劳动力市场的健康发展。

　　二、薪酬激励理论(一般)

　　识记内容:

　　1、马斯洛需求层次理论五个层次:马斯洛认为人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次，人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程，当低层次的需要得到满足时，高一层次的需要才会出现。马斯洛的需要层次理论把需求分成生理需要、安全需要、社交与爱情的需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次排列。

　　2、激励因素和保健因素:双因素理论又称“激励——保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克●赫茨伯格在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的。使员工感到满意的都是与工作性质和内容有关的因素，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因素。赫兹伯格把前者称为激励因素，后者称为保健因素。

　　3、期望理论的基本内容:期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确:第1，工作能提供给他们真正需要的东西;第二，他们欲求的东西和绩效联系在一起的;第三,只要努力工作就能提高他们的绩效。用公式表示即:激励力(M) =效价(V)×期望值(E)。 激励力的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性、激发其内在潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价是指个人对他们所从事的工作或所要达到的目标的估计，也可以理解为个人可能达到目标的重视程度(﹣1≤V≤1)。 期望值是指个人对每项目标能够实现的概率的估计，也可以说，是个人对目标能够实现的可能性大小的估计。期望值也叫期望概率，在现实生活中，个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。在一般情况下，期望值介于0~1之间。

　　4、激励过程综合理论的三种理论:主要有勒温的早期综合激励理论、波特和劳勒的综合激励理论和豪斯的综合激励理论等。

　　(一)勒温的早期综合激励理论

　　最早期的综合激励理论是由心理学家库尔特.勒温根据场动力论提出

　　的,用函数关系将激励表示为:

　　B=f(P. E)

　　式中:

　　B——个人行为的方向和向量;

　　P——个人的内部动力;

　　E——环境刺激。

　　这公式表明,个人行为的向量取决于个人内部动力和环境刺激的乘积。这一理论说明，外部刺激是否能成为激励因素，还要看内部动力的强度，两者的乘积才能决定个人的行为方向。

　　(二)波特和劳勒的综合激励理论

　　20世纪60年代后期，以波特和劳勒为代表的行为科学家，把一些主要的激励理论兼容，汇合成为一个综合型激励理论模式。这个模式有努力绩效、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足等多个变量，可以帮助管理者了解员工在工作激励中主要考虑的环节和他们的心理发展过程。这一模式表明，先有激励，激励导致努力，努力产生绩效,绩效导致满足。

　　波特一劳勒的激励理论提出了现代企业管理包括员工薪酬管理的有价值的建议:

　　首先，管理者要善于发现员工对奖赏和绩效的不同反应，因为每个员工对奖赏的理解和要求都是不同的，并且是变化的;同时，员工也需要了解管理者需要他们做什么，知道绩效的内涵。其次，通过激励模型向管理者表明:激励不仅仅取决于期望，还取决于关联性，即管理者制定的绩效水平必须在员工认为可达到的范围和水平之内,经过努力可以达到的,或者必须达到的;否则，绩效与努力之间的差距过大，员工也就失去了信心起不到激励作用。

　　最后,把员工希望的成果与管理者希望的绩效联系起来。

　　(三)豪斯的综合激励模式

　　美国学者罗伯特●豪斯提出了综合激励模式，也称激励力量，与波特和劳勒的激励模式一样，也是在期望理论的基础上产生的。他试图把内外激励因素都归纳进去，以综合和完善期望理论。其激励公式表示为:

　　激励力量=内在激励十完成激励十结果激励

　　某项工作任务的激励力量等于该项任务所提供的内在报酬效价、完成任务内在的期望值和内在效价任务完成而获得外在薪酬的期望值和外在薪酬的效价三部分之和。

　　在上述公式的三个组成部分中,第1部分纯属内部激励:第二部分以内部激励为主,着眼于任务本身的效价及完成任务的重要意义;第三部分则以完成任务为前提，是任务完成后导致的可能性和效价,主要是外在薪酬带来的激励力。

　　领会的内容:

　　1、需要层次理论的主要内容:马斯洛的需要层次理论把需求分成生理需要、安全需要、社交与爱的需要、尊重需要和自我实现需要五类.依次由较低层次到较高层次排列。

　　(1)生理需要(physiological needs)：这是人类维护自身生存所必需的、最基本的、非习得性的原始需要,包括衣食住行等方面的需要。在报酬结构中,基本工资、符合要求的工作条件等都是为了满足员工的这类需要设计的。

　　(2)安全需要(safety needs)：这是人类保障自身安全、避免失业和财产丧失的需要。劳动合同、终身雇佣制、养老保险等均属于满足此类需要的报酬形式。

　　(3)社交和爱的需要(social needs)：又称为归属需要。这是人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感的需要。

　　(4)自尊与受人尊重的需要(esteem needs)：这类需要组织可以通过工作职位的设计、荣誉的赋子、奖励以及绩效认可计划来满足。

　　(5)自我实现的需要(self- actualization needs)：这是马斯洛需要层次结构中挺高层级的需要,它是指人类对于挺大限度发挥自己的潜能，达成自己追求的目标,获得成就感的一种需要，这种需要是最难满足的。

　　2、需要层次理论的基本观点:

　　第1，五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升,但这样的次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外的情况。

　　第二，需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某个层次需要获得满足后,另一层次的需要才出现;二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要该需要满足后,后面的需要才显示出其激励作用。

　　第三，一般来说,某一层次的需要相对满足了，就会向高层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地,获得基本满足的需要就不再是一种激励力量。

　　第四，五种制要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。

　　第五，马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小;在发达国家则刚好相反。

　　3、双因素理论的根据:

　　赫茨伯格从1753个案例的调查中发现,使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长，等等。这些因素的满足能够极大地激发员工的热情,对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重地影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。其理论根据是:第1,不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;第二,不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性;第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

　　4、:“经济人” 假设的基本要点:(1)人都是最求经济利益挺大化的趋利人， 管理者应利用经济诱因激发人的工作动机，提高工作效率。(2)人仅仅是一个经济动物，不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高。(3)员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。

　　5、“社会人” 假设的基本要点: (1)工资、作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产率的提高主要取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调。(2)员工的行为不仅受到正式组织职权及其规范的影响，更受到非正式组织人际关系及其规范的影响。(3)为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需求。(4)要改变传统的以工作为中心的管理，转向以人为中心的管理。(5) 应建立员工与管理和密切上下级关系的一系列制度。

　　6、“复杂人” 假设的基本要点: (1) 每个人都有不同的需要和不同的能力，工作不但是复杂的，而且变动性很大。(2)一个人在组织中会产生新的需求和动机，因此一个人在组织中表现出的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互性作用的结果。(3)人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和在我实现需要。(4)一个人是否感到心满意足，肯为组织出力，决定于他本身的动机构建和他同组织之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力、技术水平、动机的强弱以及与同事间的相处状况。(5)人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。

　　简单应用:双因素理论的具体应用:根据赫茨伯格的理论，在调到员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法: (1)直接满足。又称为工作任务以内的满足。它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足时通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情，使员工具有光荣感、责任心和成就感，因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性。(2)间接满足。又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放。双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。

　　知识点4 岗位分析与评价

　　一、岗位分析(次重点)

　　识记内容:

　　1、岗位分析的概念:岗位分析是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

　　2、工作描述的概念:工作描述是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。

　　3、工作规范的概念:工作规范又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的总体要求，是工作说明的重要组成部分。

　　4、工作规范的形成方法: (1) 经验判断法:所谓经验判断法，就是根据主管人员和人力资源管理人员这样一些有经验的人员的判断来编写工作规范的方法。2、统计分析法:使用统计的方法主要说明下列二者之间的关系:其一，显示人员特点的一些预测指标，如身高、智力或手指灵活度等:其二，表示工作绩效的一些表现指标或标准(例如主管人员所评定的绩效等级)。这一过程包括以下五个步骤: (1) 对岗位工作进行分析并确定如何对工作进行绩效评价。(2) 挑选能够作用于绩效水平的个人特征，如手指灵活度等。(3)测试工作岗位候选人身上的相关特征。(4)衡量候选人实际工作以后的工作绩效。(5)对人员特征(手指灵活度等)与工作绩效之间的关系进行统计分析。

　　5、工作说明书的概念:工作说明书也被称为岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做(包括工作的物理环境和组织环境)的正式的书面文件。工作说明书主要包括两个部分，即工作描述(关于工作任职者实际在做什么、如何做以及在什么条件下做的一种书面文件)和工作规范(关于工作执行人为圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术)。

　　领会的内容:

　　1、岗位分析的流程: (1)岗位分析的准备阶段:岗位分析的准备阶段包括明确岗位分析的目的、选择和培训岗位分析人员、选择岗位分析的方法和工具、与组织成员沟通岗位分析的目的和意义及所需要的相关配合等工作。(2)岗位分析的执行阶段:岗位分析的执行阶段包括岗位分析信息的来源、收集工作的有光信息、制定岗位分析文件、与相关人员确认信息的准确性等(3)岗位信息的分析、整理阶段:岗位分析工作不仅仅是对工作岗位信息的简单收集，而是需要对所收集的信息进行总结、归纳、综合、整理、分析，通过对工作岗位信息的整理和分析，根据岗位分析目的的要求分析岗位工作任务的合理性、岗位任务的饱和度、岗位工作任务的难易程度、对任职者资格的要求等，形成按分析目的的要求产生的分析结果。(4)岗位分析结果的运用和修订阶段。

　　2、工作描述的内容:工作描述的内容一般包括工作标志、概要、职责、范围、权限、业绩标准、工作关系、工作的环境条件及负荷等。(1) 工作标志与工作概要:工作标志的作用是用来区别特定工作于组织中其他工作。工作的基本信息包括:工作名称、工作代码、所在部门、直接上级、任职者姓名、岗位薪点等;工作分析基本信息包括工作分析的时间、工作说明书的有效期和工作分析人员姓名或代码。工作概要是对工作性质、内容、责任等的简要概括，因而可只用简单的词语勾画出工作的主要职责，不必细分工作职责的任务和活动。(2)工作职责:工作职责是指任职者所从事的工作再组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其要求，它具有成果导向性、完备性、稳定性、独立性、系统性的特点。对工作职责的分析和判定主要有两种方法: 一种是基于战略的职责分解:另一种是基于流程的职责分析。(3)工作权限:工作权限是指组织根据某岗位的工作目标与工作职责，而赋予该岗位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于管理人员的工作描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和“过失损害程度”。(4)工作范围: 是指岗位任职者所掌控的资源的数量和质量，以及该岗位的活动范围，它代表了该岗位能够在多大程度上对组织产生影响，在多大程度上能够给组织带来损失。工作范围的信息主要包括人力资源、财务资源和活动范围三个部分，往往用于管理岗位和以岗位评价为目标的工作描述中。(5)工作关系:工作关系(或工作联系)表明该岗位的任职者与组织内外相关岗位因工作所发生的联系。(6)业绩标准:业绩标准又称业绩变量，是在明确工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定，包括衡量要素和衡量标准两方面。(7)工作环境:工作环境是指工作恶物理环境和心理环境。

　　3、工作规范的内容:工作规范主要包括对工作人员的一-般要求和特殊要求。(1)一般要求即生理性要求，就是对完成某项工作所必需的体力、视力等方面的要求。(2)特殊要求:特殊要求是指工作对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等方面的要求。具体包括:教育程度、工作经验、工作技能、职业道德、能力要求、生理与心理素质。

　　4、工作说明书的作用:工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管理活动的基本依据。在招聘工作中，招聘者可以根据工作说明书向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求的基本信息;同时，工作说明书中的内容也为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据。

　　5、工作说明书的编制准则:工作说明书是从“工作(事)”和“人”两方面来考虑人力资源管理工作的，因此工作说明书的编制必须遵循以下准则: 1、逻辑性。2、准确性。3实用性。(4)完整性。5、统一性。

　　简单应用:

　　1、岗位分析的主要方法:

　　(1)观察法:观察法是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接的观察、记录，了解任职者工作内容，收集有光工作信息的方法。观察法是一种比较直观的岗位分析方法，它可以直接了解到被观察者的行为、所需完成的操作，同时分析者能观察到操作者消耗在各项工作中的时间，所得到的信息也不会受任职自我报告的影响。观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作。

　　(2)问卷调查法:问卷调查法是通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。在使用问卷调查法进行工作信息收集时，一般采用两大类方法: 一是采用开放性问卷，另一种是在对工作已经彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷。

　　(3)访谈法:访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的岗位分析方法。它是指岗位分析人员就某一个职务或岗位，通过对任职者、主管及专家的访谈，去了解他们对该岗位工作的意见和看法，从而获得所需信息。访谈法因访谈的对象不同可分成三类: ①对任职者单独访谈。②对承担同类工作的任职者进行群体访谈。③与熟悉该工作的任职者的上级进行访谈。

　　(4)工作日志法:工作日志法又称工作写实法，要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容，通过归纳、分析，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，是工作分析人员能根据工作日志的内容进行分析。

　　(5)关键事件法:关键事件分析法是指岗位分析人员、本岗位任职人员或与本岗位有关的人员，将劳动过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对该岗位的特征、性质等进行分析研究的岗位分析方法。

　　(6)管理岗位描述问卷法:管理岗位描述问卷分析法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，其结果对评价管理工作、决定岗位的培训需求、管理工作分类、薪酬评定、设计绩效评估方案等人力资源管理活动具有重要的指导作用。此方法主要用于定量分析，岗位分析问卷由于是事先设计好的，因此分析过程的标准化程度很强，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。管理岗位描述问卷法是一种以工作为中心的岗位分析方法，它将工作科学合理地分解成为多个基本领域并提供了一种可以量化评价的分数顺序或顺序轮廓。

　　2、工作说明书编制的步骤:

　　(1)工作信息的获取。①分析企业现有的资料。②实施工作调查

　　(2)综合处理工作信息。①对根据各种岗位分析方法得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。②针对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的各方面的信息，进行分类整理，得到所需要的各种信息。③工作分析者在遇到问题时，还应随时与企业管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。

　　(3)工作说明书的撰写。①召集工作分析所涉及的全体人员，并给每位分发一份说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的工作说明是否完整、准确。②根据讨论结果，最后确定一份详细的、准确的工作说明书。③最终形成的工作说明书应清晰、具体、简短扼要。

　　二、岗位评价

　　识记内容:

　　1、岗位评价的概念:岗位评价是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。

　　2、岗位评价的指标体系的五个要素:

　　岗位评价可以通过劳动责任、劳动技能劳动强度、劳动心理和劳动环境这五个因素进行评价。从这五个方面进行工作评价。根据企业生产岗位的实际情况和管理状况,将每个因素进行分解,共划分为24个指标。这24个指标中,按照指标的性质和评价方法的不同，可分为两类:一类为评定指标，即劳动技能劳动责任及劳动心理等14个指标;另类为测定指标，即劳动强度和劳动环境等10个指标，这类指标可以用仪器和其他方法测定。

　　3、岗位排序法的概念: 岗位排序法 是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。排序法有两种:交替排序法和配对比较法。

　　4、岗位分类法的概念:岗位分类法是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评价岗位确定到各种等级中去。

　　5、要素比较法的概念:要素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评价岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待评价岗位的付酬标准。

　　6、要素计点法的概念及组成要素:

　　要素计点法又称点数加权法 、点数法,是目前最常用的一种复杂的量化职位评价技术。这种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级;然后给各要素的各等级赋子一定分值,这个分值又称为点数，最后按照要素对岗位进行评价，算出每个岗位的加权总点数,便可得到岗位相对价值。它通常包括三个组成要素:报酬要素，报酬要素指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征要求或结构性因素;数量化的报酬要素衡量尺度;反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重,报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。

　　7、海氏评价系统的评价要素:

　　海氏岗位评价系统是要素计点法和要素比较法的一个很好的结合,它是由世界闻名的薪酬问题咨询公司海氏公司在1984 年开发出来的套岗位评价体系,特别适合于对管理类和专业技术类工作岗位进行评价。实际上，海氏岗位评价系统也是一种要素计点法，它与要素计点法的主要区别在于海氏系所使用的评价要素是确定的。该公司认为有三种应该给予评价的要素:知识技能、解决问题的能力、岗位责任。知识技能包括三个子要素:技术知识、管理诀窍、人际技能;解决问题的能力包括两个子要素:思考的环境、思考的挑战;岗位责任中包括三个子要素:行动的自由度、影响的性质影响的范围。海氏系统在岗位评价过程中只确定知识技能、解决问题的能力岗位责任的点数，因此这三种要素也被称为海氏要素。

　　领会的内容:

　　1、岗位评价的特点: (1)岗位评价的对象是客观存在的“事”和“物”而不是“人”。(2)岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程。(3)岗位评价是对同类层级岗位的相对价值衡量评比的过程。

　　2、岗位评价的原则: (1) 评价因素统一原则。(2)评价因素无重叠原则。(3)针对性原则。(4)独立原则。(5)反馈原则。(6)并行原则。(7)保密原则。

　　3、岗位评价的作用: (1) 表现岗位的量值特征。(2)确定岗位级别排列。(3)确定薪酬。(4)确定员工职业发展恶化晋升途径的参照系。(5)为其他人力资源管理活动提供了决策依据。

　　4、岗位评价指标确定的原则:(1)实用性(2)普遍性(3)可评价性(4)价值性(5)全面性

　　简单应用的内容:

　　1、岗位评价的步骤:

　　(1)岗位分类

　　(2)收集相关岗位信息

　　(3)成立岗位评价小组

　　(4)确定岗位评价方法

　　(5)确定岗位评价要素

　　(6)确定评价标准

　　(7)试点

　　(8)全面落实岗位评价计划

　　(9)撰写岗位评价报告

　　(10)总结工作

　　2、岗位分类法的评价过程: (1) 通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。(2) 建立岗位等级体系，确定岗位等级数量:等级数量没有固定规定，应根据需要设定，同时坚持有效区分、便于操作的原则。(3)对各岗位等级进行定义和描述:等级描述应根据一定的要素进行。(4)建立评估小组，评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉，一般为5——10人。(5)将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。(6)数据统计计算，得出岗位分类结果。将各评估者的评价结果进行统计，统计方法可以去掉一个挺高等级、去掉一个挺低等级后，将其与等级进行平均计算，以四舍五入方法来确定最终等级。

　　3、要素比较法的评价过程: (1)确定评价的主要要素。一般情况下，评价要素包括智力要素、体力要素、技能要素、责任要素和工作环境要素。(2)选择标杆岗位。确定标杆岗位作为比较的基础。(3)编制要素比较尺度表。4、将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬要素逐个比较，确定各待评价岗位在各项报酬要素上应得的报酬金额。(5)将待评岗位在各项报酬要素上得到的金额汇总，得出待评价岗位的工资水平。

　　4、要素计点法的优缺点:

　　要素计点法的优点是:第1，主观随意性较小，可靠性强第二,相对客观的标准使评价结果易为人们接受:第三，比较通俗，容易推广。虽然要素计点法的设计比较复杂.但是一但设计完成，应用起来十分方便。当然，要素计点法也是有缺点的:一是设计时,需要投人大量的人力和财力;二是评价要素定义和权重的确定有一定的技术难度，而且要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都不可避免地带有主观的因素。

　　綜合应用:要素计点法的设计步骤:

　　①确定要评价的岗位系列。

　　②收集岗位信息。

　　③选择薪酬要素。

　　④界定薪酬要素。

　　⑤确定要素等级。

　　知识点5 薪酬调查

　　一、薪酬调查概述(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬调查的概念:薪酬调查，就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上,结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。简单来说，薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。

　　2、薪酬调查的主体、客体和对象:

　　(一)薪酬调查的主体

　　薪酬调查的主体有二类。

　　第1类是国家行业主管部门，如美国劳工统计局,每年都要进行全国薪酬调查(简称NCS),主要包括三大调查项日:就业成本指数(ECD)调查、员工福利调查和岗位薪酬调查。行业主管部进行薪酬调查的目的是为社会提供薪酬成本指数和有关薪酬的其他数据.发挥行业宏观指导功能。

　　第二类是社会专业咨询调查机构,这些专业机构开展薪酬调查的目的主要是向企业提供薪酬调查报告，以获取收益。

　　第三类是企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查，以了解行业和竞争对手薪酬水平,为本企业制定薪酬方案提供参考。

　　(二)薪酬调查的客体

　　薪酬调查的客体是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性。

　　(三)薪酬调查的对象

　　薪酬调查的对象是企业的相关环境。相关环境包括以下四种情况:

　　(1)区城上的相关环境

　　区域上的相关环境是指同一地区。

　　(2)业务上的相关环境

　　业务上的相关环境是指同一行业。

　　(3) 目标市场的相关环境

　　目标市场的相关环境是指竞争对手。

　　(4)针对不同层次岗位设定 不同的相关环境

　　领会内容:薪酬调查的目的和意义: 1、为调整薪酬水平提供依据。(2)为优化薪酬结构奠定基础。(3)整合薪酬要素。4、充分了解薪酬趋势。(5) 控制劳动力成本，维护企业形象。

　　二、薪酬调查的种类和内容(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬调查的种类:薪酬调查按照方式的不同，一般可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查;按照主体的不同，可分为政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查、人才服务机构的薪酬调查和企业薪酬调查:按照内容的不同又可分为薪酬市场调查和薪酬满意度调查等。

　　2、薪酬满意和薪酬润度的概念:薪酬满意是指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。

　　领会的内容:

　　1、影响薪酬满度的因素:员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。(1)外部公平:外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较是否感到公平。(2)内部公平:内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。(3)个人公平:个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。

　　2、薪酬满意度调的功能: (1) 了解员工对薪酬的期望。(2) 诊断企业潜在的问题。(3) 找出本阶段出现的主要问题及其原因。(4) 评估组织变化和企业政策对员工的影响。5、促进公司与员工之间的沟通和交流。(6)增强企业凝聚力。

　　3、薪酬满意度调查的要点: (1) 薪酬调查的可比性。(2) 薪酬调查的完备性。(3)薪酬调查的同步性。

　　4、薪酬调查的原则: (1) 被调查者认可原则。(2)准确性原则。(3)更新原则。

　　简单应用内容:

　　1、薪酬满意度调查的主要步骤: (1) 确定如何进行薪酬满意度调查。(2) 确定调查任务。(3)制定调查方案。(4)实施调查及收集调查资料。(5)处理调查结果。(6)分析调查信息。(7)对措施的实施进行跟踪调查。

　　2、提高薪酬满意度的方法: (1)提高管理者的认识。(2)进行岗位评价，了解岗位相对价值。(3)建立有效的沟通机制。(4)通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平。(5)设计合理的薪酬体系。

　　3、薪酬满意度调查的内容:薪酬调查的内容应该包括两个方面:一是外部信息。这是指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平，薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。二是内部信息。这是指员工满意度调查和员工合理化建议。

　　三、薪酬调查的步骤(重点)

　　领会的内容:

　　1、确定薪酬调查的范圈:具体地说，确定薪酬调查范围主要需要确定以下几个范围: 1、确定调查的企业。2、确定调查的岗位。(3)确定调查的数据。4、确定调查的时间段。

　　2、薪酬调查的方式: (1)企业之间相互调查。企业之间相互调查是指通过不同企业及其员工之间的联系进行薪酬调查。(2)委托调查。委托调查是指委托商业性、专业性的咨询公司进行调查。(3)收集社会公开信息。公开的信息是指政府公布的信息，有关的行业协会、专业学会或学术团体提供的数据以及报纸、杂质、网络上的统计数据等。(4)问卷调查。(5) 访谈法。(当面访谈法、电话访谈法)

　　3、薪酬调查应注意的事项: (1)企业合适需要进行薪酬调查。(2) 对岗位的描述是否清楚。(3)岗位层次是否清晰。4、调查数据是否，。(5)哪些企业参与了薪酬调查。6、是否报告了数据处理方法。(7)每年参加调查的对象是否一致。

　　综合应用:薪酬调查的步骤:薪酬调查在总体上包括确定调查目的、确定调查范围和对象、确定调查方式、薪酬调查数据的统计分析及提交薪酬调查分析报告。

　　四、薪酬调查报告(次重点)

　　识记:薪酬调查报告的概念:薪酬调查报告是薪酬调查机构根据薪酬调查的目的，采取各种方法收集相关数据资料，并对其进行有针对性的分析得出结果后，最终形成的文件。

　　领会的内容:

　　1、薪酬调查报告的内容:薪酬调查报告主要包括两部分:一是资料概述，包括调查的背景、调查对象的资料、调查开展大体过程、调查岗位评述等:二是薪酬统计资料，包括一些数据表格、结构图、趋势图，主要通过挺低薪酬额、挺高薪酬额、频率、中位数、众数等数据表现出来。

　　2、薪酬调查报告的使用(用途) : (1) 薪酬战略的制定。(2) 薪酬结构的调整。(3)计算薪酬总额标准。(4)制定薪酬政策. (5)年度工资调整。

　　知识点6 薪酬水平与薪酬定位

　　一、薪酬水平概述(重点)

　　识记的内容:

　　1、薪酬水平的概念:薪酬水平是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝 对值的高低，对吸引、保留、激励员工和企业薪酬竞争力有着直接的影响，其数学公式为:薪酬水平=薪酬总额+在业的员工人数。

　　2、薪酬水平的分类及测方法:薪酬水平按照不同的层次可以分为宏观薪酬水平。微观薪酬水平和个人薪酬水平。宏观薪酬水平指一个国家。地区或者行业的平均薪酬高低状况:微观薪酬水平主要是指以组织、企业为单位计算的员工的平均薪酬水平，包括某一时点的平均水平或某个时期的评价水平:个人薪酬水平主要是企业已确定的与资历、职位、知识技能、绩效等因素相关的员工个人薪酬高低程度。测定企业薪酬水平主要有两种方法:其一是企业支付给不同职位的评价薪酬，是一种绝 对量指标:其二是企业薪酬水平在相对劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。

　　(3)薪酬水平的衡量:企业提高薪酬外部竞争性、改善薪酬内部公平性的基础是薪酬水平衡量。所谓薪酬水平衡量。就是通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出判断和分析。根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确地把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势，从而有利于实施薪酬控制。

　　4、薪酬水平衡量的方法:薪酬水平衡量主要通过对薪酬的主体一工资水平进行测度来揭示薪酬水平，分为内部衡量和外部衡量两种。(1)企业薪酬水平的内部衡量是指本企业内部按时间序列根据数据指示来判断自身薪酬发展水平，可以采用薪酬平均率。增薪幅度和平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平的现状和发展趋势。薪酬平均率:薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中问数的比值，计算公式为:薪酬平均率=实际平均薪酬+薪酬幅度的中间数。薪酬幅度:薪酬幅度是指组织的全体成员的年平均薪酬水平增长的数值。增薪幅度的计算公式为:增薪幅度=本年度的平均薪酬-上年度的平均薪酬。平均增薪率:平均增蕲率是指薪酬水平递增速率，它的计算公式为:平均增新率=增新幅度+上-年平均薪酬水平。(2)企业薪酬水平的外部衡量:即企业薪酬水平在市场中的地位的衡量和选择，这是企业薪酬水平决策的主要内容之一。

　　领会的内容:影响薪酬水平的因素: (1) 劳动力市场因素。(2)产品市场、要素市场因素。(3) 企业特征因素。(4)企业经营战略因素.

　　二、薪酬水平的外部竞争性(重点)

　　识记:书酬水平的外部竞争性的概念:所谓薪酬水平外部竞争性，并不简单地表现为企业的整体平均薪酬水平在劳动市场的水平，而是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。要理解薪酬水平外部竞争这个概念，必须注意两点: (1)薪酬的外部竞争性更加关注不同组织中的类似职位或者类似职位族之间薪酬水平的比较，而非组织问对全体员工平均薪酬水平进行的比较。(2)薪酬外部竞争性要求与内部一致性要求之间有时候会产生矛盾。

　　领会:薪酬水平外部竞争性的主要意义: (1) 吸引、保留以及激励好员工，提升企业的竞争力。(2)控制劳动成本，提高经济效益。(3)塑造企业形象。

　　三、薪酬水平定位策略(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬水平定位的概念:薪酬水平定位是指在薪酬体系设计过程中，确认企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬水平定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。薪酬水平定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪闈体系有效性的重要特征之一。

　　(2)薪酬战略的概念:所谓薪酬战略，是指特定组织关于未来存续与发展的相关薪酬分配活动目标、策略、方针等的全局性、根本性谋划。

　　(3)领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略和混合型薪酬策略的概念: (1)领先型薪酬策略是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略。常常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定。(2)跟随型薪酬策略，也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。市场上占大多数的企业实行这种薪酬定位策略。(3)滞后型薪酬策略:采取滞后型薪酬策略的企业使本企业的薪酬水平落后与市场平均水平，它常常以市场平均薪酬水平的75%来界定本企业的平均薪酬，适合于实行低成本竞争战略的公司。(4)混合型形成策略是指企业在确定薪酬水平，按照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一薪酬策略，此外，要根据宏观的企业战略、环境、文化、发展时期等因素对照薪酬水平适时地进行灵活调整。

　　领会内容:

　　1、薪酬定位模式：(1)基于职位的薪酬定位:基于职位的薪酬定位即根据职位的不同而进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬，此种定位将导致出现四种情形:职位的重要度很高，员工的素质也很高:职位的重要度很高，但员工的素质较低:职位的重要度较低，但员工的素质很高:职位的重要度较低。员工的素质也较低。这种定位的总原则是，只有当“重要的岗位由完全胜任的人才来担任"时。才真正做到了“人职匹配"，否则，其余任何一种情形的搭配均非挺佳状态，甚至是错误的。(2)基于技能的获酬定位:基于技能的薪酬定位即根据员工的技能与职位的要求吻合度来确定薪酬。这是一种颇为合理的薪酬定位方式,但是，这种薪酬定位的假设条件是“所有的员工是均质"的。即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于"Y"理论的范畴。(3)基于绩效的薪酬定位:基于绩效的薪酬定位即根据员工的绩效表现来支付薪酬。

　　2、薪酬水平定位的制约因素:影响薪酬水平定位的因素很多，从企业的内部环境来说，最直接的因素是薪酬战略和薪酬理念，其次是人力资源规划，再次是企业战略规划。

　　3、薪酬定位的基本过程: (1)内部环境审视，对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划，战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析。(2)外部环境审视。对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析.(3)对薪酬定位进行灵敏性分析。充分考虑获酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度。(4)确定薪酬定位。

　　简单应用:提高薪酬水平外部竞争性的定位策略:企业可选择的薪酬水平定位策略主要有四种: (1)领先型薪酬策略:领先型薪酬策略适合于实行差异化竞争战略的公司，高成长企业、垄断性企业和高利润企业一般采取这种策略。其优点有:①有利于吸引并保留高素质员工，激励员工高效工作，从高成本支出中获得相应的收益。②提高员工忠诚度，降低员工流失率，保持企业人员的稳定性，减少企业在员工甄选方面支出的费用。③由于好员工的加入增强了内部竞争，有助于激励员工努力提高工作绩效，降低企业的监督管理费用。④企业不必根据市场水平频繁地进行薪酬调查或是经常性为员工加薪加酬，而是设立较高水平的薪酬，节省薪酬管理成本。⑤能够减少因薪酬问题而引起的薪酬纠纷，提高公司的形象和知名度。领先型薪酬策略也有缺陷，高蕲意味着高额劳动力成本，这会给企业带来较大的成本压力，若没有使人才得到合理配置，高薪会成为沉重的负担。(2)跟随型薪酬策略:优点:薪酬水平适中，风险小，薪酬成本适当，通过适当的成本节约可以为其高额运营费和后续发展筹集资金。缺点:招聘好员工的难度较大，必须精挑细选。此外，在提升员工满意度方面没有太多的优势。(3)滞后型薪展策略。(4)混合型薪酬策略。混合型薪酬策略具有灵活性、针对性和权变性，企业既能吸引和保留好人才，也有利于组织对人工成本的控制，还有利于传达企业文化，达成自己的经营目标。缺陷是它设计比较复杂，薪酬管理难度较大。

　　企业生命周期各阶段薪酬水平定位策略

　　企业所处阶段

　　创业阶段高速增长阶段成熟平稳阶段衰退阶段企业再造阶段

　　经营战略

　　创新、以投资促发展投资促发展并促进市场占有率提高保持利润与市场收回投资、减少损失战略转移

　　人力资源管理重点创新、吸引人才招聘、培训保持一致性、奖励技术、管理技巧减员管理、成本控制整合人力资源;激励老员工、吸引新员工

　　薪酬策略低保障高激励个人团体激励、保障与激励并重个人团体激励、高保障奖励成本控制、保障为主高激励、高福利

　　企业所处阶段创业阶段高速增长阶段成熟平稳阶段衰退阶段企业再造阶段

　　基本薪酬低于市场水平与市场水平相当低于或等于市场水平低于或相当于市场水平与市场水平持平

　　短期激励股票现金奖励利润分享、现金奖励不可能现金奖励

　　长期激励股票(全员参与)股票期权(有限参与)股票购买不可能股票激励、股票期权及分红

　　福利低于市场水平低于市场水平低于或高于市场水平等于或等于市场水平高于市场长平

　　激励重点创新人才、研发部门人员创新人才、市场开拓人员生产经营管理与销售管理部门人员成本控制人员从企业外部吸引企业再造阶段所急需的人才

　　知识点7 薪酬结构设计

　　一、薪酬结构概述(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬结构的概念:薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝 对水平。(薪酬结构主要反映了职位与员工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准.)

　　2、薪酬结构的构成要素:一般而言，薪酬结构的构成主要包括以下几个要素:薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。

　　(3)薪酬等级的概念:薪酬等级是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。

　　(4)薪酬等级宽度的概念:薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中，薪酬挺高值与挺低值之间的差距。也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等。实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的挺大幅度。确定薪酬等级宽度一般有两种做法:一种是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值;二是根据经验数据确定，但这种以经验确定的各个级差的等级宽度变化还是有一定规律性。

　　(5)薪酬变动比率的概念:薪酬变动比率是指网一薪酬等级内部挺高值与挺低值之差与挺低值的比率，也称为区间变动比率，其计算公式为:薪酬变动比率= (挺高薪酬值-挺低薪酬值) +挺低薪酬值X 百分百。它是衡量薪酬区间的指标。

　　(6)薪酬区间中值的概念:薪酬区间中值，也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。

　　7、薪酬区间渗透度的概念:薪酬区间渗透度是在对同一断酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度(即挺高值与挺低值之差)的关系。薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间挺低值之差和该区间挺高值与挺低值之差的百分比。其计算方法是:薪酬区间渗透度= (实际所得基本薪酬-区间挺低值) + (区间挺高值一区间挺低值) x 百分百。

　　8.相邻薪酬等级交叉重叠的概念:相邻薪酬等级交叉重叠是指除了挺高薪酬等级的区间挺高值和挺低薪酬等级的区间挺低值之外，其余各相邻薪酬等级的挺高值和挺低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。

　　9.薪酬等级差的概念:薪酬等级差也称为级差，包括中点级差和中值级差。是指相邻两个薪酬等级中值之间的差距。(假定挺高薪酬等级的中值和挺低薪酬等级的中值一定且不变，著各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少，反之则越多。假定薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之则越大.)

　　10、工作导向的薪酬结构、技能导向的薪酬结构。续效导向的薪酬结构和市场导向的酬结构的概念: (1)工作导向的薪酬结构:工作导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境的影响等来决定一种薪酬结构。(2)技能导向的薪酬结构:技能导向的薪酬结构是根据员工所掌握的技能来确定的薪酬结构。技能导向的薪酬结构有两种表现形式。一是以知识为基础的薪酬结构。以知识为基础的薪酬结构是根据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬。二是以多重技能为基础的薪酬结构。以多重技能为基础的薪酬结构是根据员工能够胜任的工作的种类为数目，或者说员工技能的广度来确定薪酬。(3)绩效导向的薪酬结构:以绩效为导向的薪酬结构是指员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来确定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同，并不是出于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿到相同数量的劳动薪酬。(4)市场导向的薪酬结构:市场导向的薪酬结构是根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构。

　　领会的内容:

　　1、工作导向的薪酬结构的优点与缺点:优点:具有客观性，不受个人情感的影响，可激发员工的工作热情和责任心，容易实现薪酬管理的公正性目标，实现了职得其人和人尽其才，容易实现同工同酬。缺点:首先，由于工作评价容易主观化，员工工资缺乏激励和竞争性，导致难以激励员工进行创新。其次，一旦员工的职位确定，就决定了工作标准和工资水平，无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术。能力和责任心不同而产生的贡献差别。再次，这种以职位为导向的薪酬结构容易滋生官僚主义，这会强化自上而下的决策机制，信息传递机制，妨碍组织中信息的传递和交流。

　　2、与组织结构相匹配的薪酬结构类型:与组织结构相匹配的薪酬结构有三种基本类型:平等式薪酬结构、等级式薪酬结构和网络式薪酬结构。(1)平等式薪酬结构的主要特征是:薪酬等级数目较少，相邻等级之间以及挺高与挺低薪酬之间的差距较小。有利于提高大部分员工的满意度，促进团队合作，但是员工薪酬之间的差距过小也会削弱员工之间的竞争意识，在一定程度上阻碍了个人绩效的提高。(2)等级式薪酬结构的主要特征是:薪酬等级数目较多，相邻等级之间以及挺高于挺低薪酬之间的差距较大。(3)网络式薪酬结构的主要特征是:薪酬等级结构和薪酬等级标准多以市场变动为依据，同时比较关注跨组织之间的人员和能力的结合。一般而言，与成熟的等级型组织结构相匹配的多是等级式薪酬结构:与不稳定的平行型组织结构相匹配的多是平等式薪酬结构:而网络型的组织结构多采纳网络式薪酬结构。

　　3、理想的薪酬结构应达到的目的:理想的薪酬结构应达到以下目的:首先，提供具有市场竞争力的薪酬以吸引有能力的人才:其次，确定组织内部的公平性，合理确定组织内部各个岗位的相对价值:再次，激励员工的工作动机，奖励好的工作业绩.理想的薪酬结构应具备以下特点: 一是薪酬结构体现效率、公平、合法:二是固定薪酬和变动薪酬的比例适当:三是薪酬结构的导向清晰。

　　简单应用的内容：

　　1。薪酬区间的计算：薪酬区间渗透度: (实际所得基本薪酬一区间挺低值) ÷ (区间挺高值一区间挺低值)X 百分百。

　　2、薪酬结构设计的影响因素：(1)企业特性:①企业的经营战略。②企业的生命周期。(2)员工特性①员王的开发程度，②知识共享程度。(3)经济社会环境的特性:①保障型环境。②激励型环境。

　　3、薪酬结构的作用: (1)对管理者有显著的激励效果。(2)薪酬支付的客观标准。(3)体现组织结构与具体管理模式。4、促进组织变革与发展。(5)增值作用。

　　二、薪酬结构设计(重点)

　　简单的内容：

　　(1)薪酬结构设计的目的: (1) 确保企业合理控制成本、(2)帮助企业有效激励员工。

　　(2)岗位性质的分类:

　　(1)管理序列

　　(2)职能序列

　　(3)技术序列

　　(4)销售序列

　　(5)操作序列

　　领会的内容:

　　1、薪酬结构设计的原则：(1) 战略导向原则。(2)内部一致性原则。(3)外部竞争性原则。(4)经济性原则。(5)激励性原则。(6)按工作流程支付原则。7、动态原则。

　　(2)薪酬结构设计准备工作: (1) 在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略;进而制定企业的薪酬策略。(2)完成岗位分析，并得到三份成果，即岗位说明书。岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制。(3)通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础上。

　　薪酬结构设计的基本方法

　　薪酬水平的确定

　　职业等级的确定

　　工作评价方法

　　非工作评价方法

　　市场薪酬调查基准职位定价法直接定价法

　　非市场薪酬调查设定工资调整法当前工资调整法

　　简单应用：

　　(1)基准职位定价法:主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平，并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。(2)直接定价法:即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部薪酬结构。(3)设定工资调整法:即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结构设计薪酬结构。(4)当前工资调整法:即在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计。

　　综合应用:薪酬结构设计的步骤: (1) 薪酬政策线的制定。(2) 薪酬等级的确定。(3)薪酬等级范围的确定。(4)薪酬结构的调整。(分为纵向结构调整和横向结构调整。纵向结构调整是指薪酬的等级结构:横向结构是指各薪酬要素的组合。纵向薪酬结构调整常用的方法包括:增加薪酬等级和减少薪酬等级)

　　三、宽带薪酬结构(重点)

　　识记的内容:

　　1、宽带薪酬和宽带薪酬结构的概念:所谓宽带薪酬或者薪酬宽带，实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

　　2、宽带薪酬结构的类型:宽带薪酬结构的类型可根据企业的具体情况分为纵向宽带薪酬和横向宽带薪酬两种。(1)纵向宽带薪酬是指企业根据机构的等级由下而上建立起来的一套立式宽带系统。(2)横向宽带是指企业根据工作族来建立的宽带。在横向宽带体系中，每一个宽带所包含的职别都是属于同一职业锚的，他们之间没有管理与被管理的关系。

　　领会的内容:

　　1、宽带薪酬结构的特征: (1) 加大专业人员、管理人员和领导的工资线差距，即减少公司薪酬等级。一般只有5-7个薪酬等级。(2)工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级见的差距更大，一般挺高档与挺低档相差一倍以 上，即薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。(3)职务和工资等级主要取决于本人的专业水平。(4)寬带薪酬结构的挺大特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统级操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展需要。

　　2、宽带薪酬制度的实施条件: (1)积极参与型的管理风格。(2)以工作表现为重点的薪酬决定因素。(3)具有良好的沟通文化。4、需有积极的员工发展工具与之配套。(5) 拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍。(6)建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作。

　　简单应用:

　　1、宽带薪酬结构的优势与局限性:与传统薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的优势: (1)宽带薪酬结构支持扁平型组织结构。(2)宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。(3)宽带薪酬结构有利于职位轮换，培有员工跨职能能力的开发与成长。(4)宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。(5)宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业的角色转变。(6)宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。局限性主要表现在以下几个方面:(1)给员工心理造成不稳定感。(2)宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。(3)宽带薪酬并不适用于所有的组织。(4)制度实施的入门门槛较高。

　　2、宽带薪酬的适用性:关于宽带薪酬的适用性，大致来说，企业应该，满足以下要求: (1)宽带薪酬要求企业人力资源管理体系健全。(2)宽带薪酬模式适合技术型、创新型企业。(3)宽带薪酬模式比较适合技术和管理类员工。

　　3、宽带薪酬结构设计的步骤: (1)确定薪酬宽带的数量。 (2)对宽带进行定价。 (3)将员工放入薪酬宽带中的特定位置(企业可以采取以下三种方法:绩效方法、技能方法、能力方法)。(4)跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。

　　知识点8 基本薪酬体系设计

　　一、薪酬体系概述(次要重点)

　　识记内容:

　　1、劳动的不同形态: (1) 潜在的劳动——可能的贡献。潜在的劳动是指蕴涵在个人身上的劳动能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对组织未来贡献大小的重要指标。(2)流动的劳动一现实的付出。 流动的劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。(3) 凝固的劳动——实现的价值。凝固的劳动是指劳动付出后的成果，如产量多少、销售额有多少，等等。这是劳动创造价值的具体表现，因而应当是衡量劳动价值的好方式。

　　(2)基本薪酬、续效薪酬、成就薪酬、综合薪酬的概念:

　　(一)基本薪酬

　　基本薪酬是雇主为已经完成的工作面支付的基本现金报酬，它是根据工作的熟练程度以及任务的复杂程度、劳动强度、责任大小、工作环境,并考虑劳动者的学历资历等因素，按將劳动者实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗向支付的劳动报酬。通常包括: 基础薪酬、工龄薪酬，职务薪酬、技能薪酬、岗位薪酬以及学历薪酬等形式。

　　(二)绩效薪酬

　　绩效薪酬也称业绩挂钩薪酬,是指将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳功成果直接挂钩确定的薪酬。

　　(三)成就薪酬

　　成就薪酬是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效。为组织做出重大贡献后:组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。

　　(四) 综合薪酬

　　有些学者把劳动分红、员工持股或股票期权所得归为"综合薪酬”。

　　综合薪酬的类型:

　　(1)劳动分红

　　劳动分红是指企业在每年年终时，从所获得的利润中技比例提取分红基金按照员工的劳动贡献以红利形式分配给员工个人的劳动收入。

　　(2)员工持股计划

　　员工持股计划具体包括股票购买计划和股票奖励计划两部分，是公司提供给员工普通股股票的整体性奖励方法。

　　(3)股票期权

　　股票期权是指企业给予员王的一种权利，员工可以凭此权利在一定时间内以个固定的价格购买该企业一定数量的股票，到期可以行使也可以放弃明这个权利，购股价格般参照股权的当前价格确定。

　　领会的内容:

　　1、常用的货币性薪酬工具:目前，美国公司常用的货币新薪酬工具还具有以下几种:股票增值权、受限股票、成拟股票。

　　2、薪酬体系的类型:国际上通行的薪酬体系类型主要有以下几种:职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系。(1)职位薪酬体系是应用最广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。所谓职位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同职位、岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平的制度。职位薪酬体系的主要设计步骤是:首先要收集特定工作的相关信息进行工作分析，在此基础上编写工作说明书和职位规范，进行职位评价，然后根据工作内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。(2)技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平的薪酬制度。它通常可以分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。(3)能力薪酬体系是企业以个体或者员工群体的能力为核心的人力资源管理系统中的一个重要组成部分，它是以人为本的新型的人力资源管理思想在薪丽领域内的一种体现。能力析酬体系也是一种以员工个人的能力状况为依据确定薪酬等级与薪展水平的制度。(4)绩效薪酬体系是一种将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪展结构和薪酬水平的制度。这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的职位或团队，以便能够清楚地将续效与薪酬挂钩。

　　二、基于职位的酬体系的设计(重点)

　　识记内容:

　　1、职位薪酬体系的概么及特点:职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来确定获酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度.职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，与新兴的技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，其特点是，职位薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。这种薪酬体系的基本思想是，不同的职位有不同的相对价值，相对价值越高的职位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报酬，

　　反之亦然。职位薪酬体系包含着这样一种假定:担任某一种职位的员工恰好具有与工作要求相当的能力，它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。

　　领会的内容:

　　1、实施职位薪酬体系的前提: (1)企业的职位工作内容明确、规范和标准。(2)企业的职位内容出于基本稳定状态。(3)企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制。(4)企业存在着相对较多的职级。(5)企业具有足够的薪酬水平。

　　2、职位薪酬体系的设计步骤: (1) 收集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行分析。2、按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述并编写工作说明书。(3)对职位进行价值评价即进行工作评价。4、根据工作的内容和相对价值对它们进行排序建立结构。

　　(3)职位薪酬体系的三种形式: (1) 一职-薪制:即一个职位只有，的一种薪醒标准，凡是同一职位上的员工都执行同一薪酬标准。其特点是一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，升值才能加薪。一职一薪制强调在同一职位上的人员执行统一的薪酬标准， 它具有以下三个方面的优点:一是保证员工在挺佳年龄、挺佳技术时期得到挺佳报酬。二是简化薪酬构成，额外津贴减少。三是一职一薪，职动薪动，对员工的激励性大，操作简便灵活。一职一薪制比较适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工作技术比较单一和工作等级比较固定的行业及工种。一职一薪制也有缺陷，主要是不便于体现不同职位员工之间由于经验、技术熟练程度不同而产生的劳动差别以及新老员工之间的差别，因此同样的职务、职位或工种内部缺乏激励。(2) 一职数薪制:即一个职位内设置好几个薪酬标准，以及反映职务内部不同员工之间的劳动差别。由于一职数薪制融合了技术等级薪酬制度和职位薪酬制的优点，因此可反映职位之间存在的劳动差异和职务内部不同员工之间劳动熟练程度的差异，使劳动报酬更合理。一职数薪制适合职位划分较粗，同时职位内部技术要求有差异的工种。(3)复合职薪制:复合职薪制是指每一个职务内设置若千个薪酬标准，不同职务的薪酬标准有部分等级交叉。其特点是一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同新，不升职亦可增新。

　　简单应用:

　　1、职位薪酬体系的优缺点:优点:一是实现了真正意义上的同岗同薪，体现了按劳分配原则和公平性。二是有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低。三是晋升和基本薪酬增加之间的关联性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点:一是职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同岗位可能存在的绩效差异，可能会控伤许多员工的工作热情和积极性。二是职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式。这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速反应。

　　2、职位酬体系的设计流程: (1) 进行职位分析，形成职位说书。(2)职位价值评价。(3)薪圈调查。(4)确定公司薪酬政策。(5)确立薪酬结构水平。(6)建立薪酬管理机制。(7)实施与反馈。

　　三、基于技能的薪酬体系设计(重点)

　　识记内容:

　　1、技能的概念:技能是指在运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。

　　2、谋度技能和广度技能、垂直技能的概念: (1) 深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累面形成的专业知识、技能和经验。(2)广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。(3)垂直技能是指任职者能进行自我管理，掌握与工作有光的计划、领导，团队合作以及培训等技能。员工在承担此类职位的工作时需要具备的所谓垂直技能包括:时间规划、领导、群体性问题的解决。培训以及与其他工作群体或员工群体之间的协调，等等。

　　(3)技能薪酬体系的概念:是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。

　　领会的内容:

　　1、技能的三种类型:深度技能。广度技能。垂直技能。

　　2、技能薪酬体系的特点: (1) 技能薪酬体系的核心特点是以“人”为中心。(2)支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过企业确认的鉴定机构认可的智商、技能水平，而不是他们所从事的具体工作、业绩的考核。

　　四、基于能力的薪酬体系设计(重点)

　　识记内容:

　　1、能力的概念:能力是一种胜任特征，是指一些列技能、知识、行为特征以及其他个人特征的总称。

　　2、麦克利兰的能力冰山模型的五大要素:该模型认为一个人的能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成。

　　(3)能力薪酬体系的概念: 能力薪酬体系是一种依据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度。这种薪酬体系隐含了一项假设:员工的能力直接决定其创造的价值。

　　领会的内容:

　　1、基于能力的薪酬体系产生的原因:(1)组织发展的需求;(2)员工成长的需求。

　　2、能力评价的方法:

　　能力评价的具体办法包括以下儿方面:(1)专业知识评价;(2)专业经验与成果评价;(3)专业技能评价;(4)行为评价。

　　简单应用内容:

　　1、能力薪酬体系的优缺点:优点: (1)提供了更加宽广的职业发展路径。(2)支持扁平化的组织结构。(3)鼓励员工持续学习，对自身发展负责。(4)构建学习型组织，保持组织的竞争力。缺点:(1)为与能力薪酬体系配套，企业需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加。(2)能力薪酬体系的实施过程中通常需要周期性地更新能力评估体系,重新鉴定员工的能力，在能力海汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难度。如时欧标准(3)员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量,造成能力与薪酬之间的脱节，影响员工的工作积极性。(4)当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。(5)由于在控制和鉴定员工能力方面着要花费相当多的时间和大力，人力”资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值可能是困难的，这也是人力资源管理需要面对的挑战。

　　2、实施能力薪酬体系面临的问题和难点: (1) 能力与绩效相关性问题。(2) 如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系。(3)如何克服能力薪酬人工成本居高不下的难题。(4)如何避免基于能力的论资排辈问题。(5)与职位和绩效有机结合的问题。

　　综合应用:能力薪酬体系设计的步骤: (1)能力提炼。(2)能力分级。(3)能力定价。(4)能力评价。(5)能力薪酬体系的确立。

　　知识点9 基于绩效的薪酬体系设计

　　一、绩效薪酬概述(重点)

　　识记内容:

　　1、绩效的概念:绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。

　　2、绩效薪酬的概念与本质:绩效薪酬又被称为“基于绩效的薪酬"、“与绩效相关的薪酬”或简称“绩效薪酬方案”等。绩效薪酬有广义和狭义之分。广义上说，与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，它是由一-系列与绩效相关的报酬形式组成的。狭义地讲，绩效薪酬就是与绩效管理相关的薪酬形式:或者说，只有与员工绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。绩效薪酬的本质: 一般来说，绩效薪酬的本质就是对员工薪酬的控制。从实际运作情况来看，绩效薪酬随员工业绩的变化而变化，控制薪酬的目标可以从两个方面实现: 一是员工只有实现了既定的任务，才能得到变动薪酬的部分，亦即员工必须自己挣得变动薪酬:二是激励员工投入更多，产出更高。

　　3、绩效薪酬的类型:根据与绩效挂钩的形式分为业绩薪酬与激励薪酬。

　　(1)业绩薪酬

　　业绩薪酬(merit pay)是根据员工绩效排序法和行为比较法来确定的绩效薪酬。业绩薪酬有两种形式:-种是将绩效评价结果如上级或主管评价)应用到基本薪酬的增加上，被称为业绩加新另种形式是根据评价结果支付员工的奖金(如月度奖、季度奖和年终奖)，被称为业绩奖金。

　　(2)激励薪酬

　　激励薪酬(incentive pay),又称活动工资,是指根据续效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合共酬形式具有规范性、系统性和全面性等特征。可以将激励薪酬分为个人激励薪酬、群体激励薪酬和公司激励薪酬。

　　领会的内容:

　　1、绩效的特征: (1)绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西.(2)绩效必须具有实际的效果，无效果的结果不能成为绩效。(3)绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。4、绩效应当体现投入与产出的对比关系。(5)绩效应当有一定的可量度性。

　　2、业绩薪酬与激励薪酬的区别:

　　业绩薪酬和激励薪酬的相同之处在于，二者都是与绩效直接挂钩的。不同之处在于:(1)业绩裁酬一般针对员工过去的以及完成的绩效水平进行激励;而激励薪酬则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为。

　　(2)业绩薪酬中的业绩加薪是基于基本薪酬的，具有叠加性:而激励薪酬一般是一次性给付,不会持续地增加基本薪酬成本。

　　(3)业绩薪酬一般情况下关注员工个人的绩效:业绩薪酬除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性当团队或组织的整体业绩下降时，员工个人的奖金也会减少，从而避免一贯的奖金累加。

　　(4)业绩薪酬般都是在绩效完成后按期评价等级、确定加薪额度;激励薪酬则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定相关支付额度，所以员工事先知道它的支付额度。

　　3、绩效薪酬的实施条件: (1) 内部配合条件。绩效薪酬计划只是总薪酬计划的一部分，与其他薪酬形式相辅相成，共同属于一个薪酬管理子系统。绩效薪酬与基本薪酬、福利薪酬分别承担着不同的薪酬功能，它们之间是一种互补关系，面且在薪酬形式上呈现一种相互融合的趋势。(2)横向配合条件。绩效薪酬的成功实施必须有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度。(3)纵向配合条件，绩效薪用计划要与企业战略目标相-一致。

　　4、绩效薪酬制度的铁陷: (1) 在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确。(2)过分强调个人绩效回报。对企业的团队合作精神产生不利的影响。(3)刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。(4)破坏心理契约，诱发多种矛盾。

　　二、业绩薪酬体系(重要)

　　识记内容:

　　1、业绩加薪的概念:业绩加薪足在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则。决定员工在第二年可以得到的基本薪原。

　　2、业绩加薪的弊端: (1)导致成本不断上升。(2)激励效果不明显。(3)对与薪酬水平已经处于薪酬范围中挺高值的员工，无法应用业绩加薪对员工进行奖励。

　　(3)业绩奖金的概念及特征:业绩奖金也称一次性奖励。 是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上讲。它属于业绩加薪的范時，但却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的业绩加新，因为员工年终依据本人或组织绩效得到的奖金并不计入基本薪酬。业绩奖金的特征:(1)灵活性。(2)及时性。

　　4、业绩奖金的计算方法:

　　业绩奖金的计算方法包括记分法和系数法，前者是根据绩效评价得分计算出来的，后者是根据岗位系数计算出来的。

　　(1)记分法 记分法是规定各项奖励条件的挺高分数，有定额员工按照。超额完成情况给予评分:无定额员工按照任务完成情况给予评分,最后根据奖金总额得出每位员工的奖金额。其计算公式是，个人奖金额=(企业奖金总额/∑个人考核得分)×个人考核得分。

　　(2)系数法 即在依据岗位评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位。

　　计奖系数,然后根据个人完成任务情况，按系数计算应分配的奖金数额。其计

　　算公式是:

　　个人奖金额=[企业奖金总额/ ∑ (岗位人数区岗位系数)]X个人岗位计奖系数

　　5、特殊业绩薪酬的概念:

　　特殊业绩薪酬是指为那些做出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度,它是绩效薪酬的主要类型之，般采取专项计划或方案的形式。

　　领会的内容:

　　1、业绩薪酬设计应遵循的原则: (1) 一致性原则。(2)相关性原则。(3)协调性原则。(4)层次性原则。(5)时间性原则。

　　2、业绩奖金的作用: (1)可以有效地解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。2、它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加。3、可以使企业每年提供更多的绩效薪酬。(4)可以保障企业各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工,同时还保护了高薪酬员工的工作积极性。

　　3、特殊业绩主酬的作用:

　　(1)确保激励机制的完整性利用特殊业绩薪酬认可员工的全面绩效，持续激励那些作出特殊绩效的员工。

　　(2)提商企业的战略性让员工发挥更大的自主性与创造性是保持企业动态竞争优势的关键所在。

　　(3)体现以人为本的管程理念特殊业绩薪酬体现了以人为本的管理理念，增加了员工的参与机会,提供了符合员工主观意愿的薪酬形式，这往往是其他薪酬形式所无法实现的。

　　(4)具有成本控制的灵活性由于特殊业绩薪酬的形式多样，它可以和更多的薪酬形式进行组合，从而使得薪酬成本的开展更其灵活性。

　　(5)对员工行为鼓励具有针对性在企业需要及时对员工的某些特殊行为进行鼓励的情况下，靠正规的绩效薪酬制度往往很难实现。而利用特殊业绩新酬则能收到较好的效果。

　　4、特殊业绩薪酬的基本特征: (1)独立运作。(2)形式多样。(3)定制化与个性化。

　　5、业绩薪酬体系的实施要点: (1)建立科学有效的业绩评价体系。(2)强化业绩薪酬实施的组织保证。(3)业绩奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。(4)业绩奖励计划需要保持-一定的动态性。

　　简单应用内容:

　　1、设计业绩加方案时要考虑的问题: (1)采用业绩加薪的两个前提: 一是薪酬的增加符合员工的生产率水平。二是在员工长期维持其生产力水平后才他增加共固定基础获酬。(2)确定加薪的幅度。(3)控制加薪的总额。(4)确立加薪基础。(5)明确加薪时间。(6)应用业绩矩阵。

　　2、设计与实施业绩奖金的基本环节:(1)支付时机的选择。业绩奖金的支付时机通常选择在绩效考核期后或企业财务结算日，即以一年或半年为周期。(2)业绩奖金的计算方法。(3)业绩奖金的支付形式。

　　(3)特殊业绩薪酬设计与实施的基本环节: (1)明确特殊绩效目标。(2)评定和认可特殊绩效。(3)确定奖励方式和水平。(4)保证特殊业绩薪酬实施的公平性。

　　三、激励薪酬体系(重要)

　　识记内容:

　　(1)激励薪酬的概念及类型: (1) 激励薪酬的概念:激励获酬。又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予奖励的一种替化性薪酬体系。激励薪酬通常将薪酬与预先确定的经营业绩联系起来考虑并支持一种参与式管理。其本特征主要有两个:其一.它是根据员工实际的工作结果来支付薪酬:其二，它侧重对员王未来绩效的激励。

　　(2)激励薪酬的类型

　　根据激励对象和不同的激励目标，一般将激励薪酬分为以下三种类型。

　　(1)个人激励薪酬

　　(2)团队激励薪酬

　　(3)全员激励薪酬

　　(3)个人激励薪制计划的激励维度与类型划分:

　　在建立个人激励计划时，我们需要考虑两个决定激励计划的主要变量:工资率与产量和薪酬之间的关系。

　　(1)确定工资率

　　工资率的确定有两种方法:以单位产量为基础的定额方法和以单位产出的时耗为基础的计时方法。

　　(2) 建立产出水平与薪酬的特定关系则在建立产出水平 与鼎酬的特定关系时,也有两种方法:

　　①在薪酬和产出之间建立一对应的关系，此时，薪酬是产量函数的”常量。

　　②薪酬是产量函数的交量。即在确定既定的产出标准的基础上，那些能够超过既定标准的员工可以获得更高的工资率。

　　4、计件薪酬的概念:计件薪酬时根据员工单位时间的产量为标准计发的报酬。

　　5、直接计件薪酬、差额计件薪酬和多重计件薪酬的概念: (1)计件薪酬时最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式，它是指员工报酬随着单位时间内的产出成比例增加的一种工资形式.直接计件薪酬有两种类型:①仅依据客观生产数量标准。这种直接计件薪酬通常是在制造厂中使用。②建立个人绩效标准。(2)差额计件薪酬和多重计件薪酬都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的薪酬率。差额计件薪酬包含了两个薪酬率。如果个人在给定时间内产量高于标准产量，就按第1种薪酬率计算薪酬水平，其薪酬率要高于规定的工资率标准。反之，如果实际产量低于标准产量，按第二种薪酬率计算工资水平。多重计件薪酬在原理、操作方面和差额计件薪酬基本相同，只是它假定了多件薪酬率。

　　6、计时薪酬的概念:狭义的计时工资是根据单位产量的时耗而计发的薪酬形式，广义的计时工资是按照员工工作时间支付的基本薪酬。在规范的薪酬管理中，作为基本薪酬的计时工资不被认为具有激励作用，特别是与计件工资相比，它主要具有保障和补充功能。

　　7、标准计时有酬的概念以及贝多计划、甘特计划: (1) 标准计时薪酬是指以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的薪酬仍然按标准时间乘以其小时薪酬率计算。(2)贝多计划:即直接计件薪酬和标准计时薪酬的一种结合形式。它的基本特征是将一项工作细分成简单的动作，然后按照中等技术熟练工人的标准来确定标准工时定额。(3)甘特计划:它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平。不能在工时定额内完成任务的工人只能得到预先确定的保障薪酬。这样的结果是，只要实际工时等于或少于工时定额，工人薪酬报酬的增长就会快与产量的增长。

　　8、群体薪酬激励计划的概念:群体激励薪酬计划是指主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效，而不是激励他们的个人绩效。

　　9、群体激后薪酬的基本类别与设计标准:

　　(1)传统分类 群体激励计划按照群体规模分为三种类型:规模较小的群体激励，主要是指团队激励计划;适中规模的群体激励，主要是指增益分享计划);较大规模的群体激励，即企业群体激励，主要包括利润分享计划和成功分享计划等。

　　(2)设计标准 个人激励计划的本质特征是提高个体效率，相比而言，群体激励计划的本质特征是提高生产率，即提高群体效率或群体在一定投入下的产出，因此,群体激励计划的设计标准应当从生产本的构成入手。

　　10、长期激励计划的概念、员工持股计划的概念及类型: (1)长期激励计划，是指为绩效周期在1年以上(通常是3~5年)的既定经营目标提供奖励的计划。长期激励计划具有战略性特征，因为一个战略性目标往往需要3~5年的时间方能实现。长期激励计划的主要形式包括现金与股权两种，进而可分为长期现金计划和长期股权计划，前者又可分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠计划:后者则可分为现股计划、期股计划以及期权计划。(2)员工持股计划是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计划的主要类型:现股计划、期股计划以及期权计划。

　　领会的内容:

　　1、激励薪酬的优缺点:优点: (1) 明确的目标导向。(2)显著的激励性。(3)节约成本，提高生产率。4、有效反映经营管理中的问题。(2)激励薪酬的缺点激励薪酬也存在一些潜在的缺点，主要表现在以下方面:

　　①在激励薪酬计划中所使用的产出标准很可能无法保证足够的推确和公正，在产出标准不公正的情况下,激励薪酬计划很可能会流于形式。

　　②激励薪酬计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。

　　③在激励薪酬计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的可能。因为在许多激励薪酬计划当中都存在讨价还价的问题。

　　④激励薪酬计划实际上是种工作加速器,有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。

　　⑤激励薪酬公式有时非常复杂,员工可能难以理解。

　　2、个人激局薪酬计划特征: (1)是对员工客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报。(2)以效率为基准。(3)具有事前的激励特征。

　　3、计件薪酬的特征: (1)将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能够直接和准确地反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之间的劳动差别。(2)将个人业绩和分配程序简化，透明度高，易于管理。(3)刺激员工从物质利益上关心自己的工作业绩，能够提高工作效率和工作质量.

　　4、计件薪酬的适用范围:计件薪酬比较适合以下性质和特点的工作: (1)产品的数量和质量直接与员工的技能、劳动数量及努力程度联系的工作。(2)能够单独计算产品数量、单独检验产品质量和单独反映员工劳动成果的工作，生产的直接目的是增加产品件数的工作。(3)生产过程持续、稳定，生产大批量产品的工作。这些工作的劳动定额、计件单价等要素条件相对稳定、易于管理，也可以保证员工对生产工艺的掌握程度。(4)管理完善、操作规范的工作。

　　5、计时薪酬的激励特征: (1) 在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力度。(2)生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节省单位产量的劳动时间。(3)与计件工资相比，对员工的工作质量有一定的促进作用。

　　(6)群体激励加护的基本形式:

　　按照衡量标准，群体激励计划共分为四种基本形式，各形式又由多个细分指标构成：

　　群体激励计划附加价值分配①按照附加值的一定比例进行分配

　　②对扣除了一定项目的附加值进行分配

　　③按照附加价值增长情况进行分配

　　人工成本分配①按照人工成本的一定比例进行分配的项

　　②扣除了支付部分的决算人工成本限额分配

　　利润分配①利润叫分法或三分法

　　②对扣除了一定项日的利润进行分配

　　③按照利润增长率进行分配

　　综合绩效分配①平衡记分卡分配

　　②其他综合指标分配

　　(7)利润分享计划的实现形式多样,常见的主要形式有以下几种:

　　①现金利润分享。

　　②延期利润分享。

　　③现付与递延结合制。

　　④与利润挂钩的薪酬计划。

　　8、收益分享计划的概念及特点:

　　收益分享计划的概念及特点收益分享 也称增益分享，是企业与员工团队分享生产率收益的一种手段，也就是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成术的节约与上期的相问指标进行比较:然后按照某一个事先确定的比例把节约额度在这部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。

　　9、员工持股计划对企业发展的作用: 一是确定企业民主管理的基础:二是扩大资金束源，增加员工收入;三是留住人才，为员工提供安全保障;四是调整企业受益权。转变企业约束机制。

　　简单应用:

　　1、个人激励计划的设计与实施:通常，个人激励薪酬计划的设计有三个步骤: ((1) 建立产出标准第1，确定测定对象。第二，进行时间动作研究)。(2)建立薪酬标准。(3)计划执行与监控。

　　个人激励计划的实施要点: (1)理解、信任与沟通。2、员工参与和自主管理。

　　2、班组奖励计划的设计与实施:班组奖励计划，又称为小团队奖励计划，是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。班组奖励计划是群体激励薪酬中最简单的也是最接近个人奖励计划的一种。班组内奖金的发放方式是一个必须慎重考虑的问题，奖金在组员问进行分配时一般有如下三种分配方式: (1)组员平均分配奖金。(2)组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金。(3)根据每个组员的基本薪酬占小组所有成员基本薪酬的总数的比例确定其奖金比例。

　　3、利润分享计划的优铁点及适用范围:利润分享计划的实施，除了使员工获得额外的物质收益之外,还具有以下一些潜在优势:第1，利润分享所支付的报酬不进入个人的基本工资和固定成本支出。第二，有助于密切员工报酬与企业效益之间的联系。第三，有助于降低企业成本。第四，有助于改善企业的劳资关系。第五，鼓励员工像所有者一样更多地去思考问题，有利于形成一种更为开阔的企业愿景与文化。

　　利润分享计划的主要缺陷是:在直接推动绩效改营以及改变员工或团队行为力面起的作用不大。其主要原因是:组织的成功尤其是利润更多地取决于组织领导者在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策员工个人共至普通员工群体的努力和组织的最终绩效之间的联系是非常模糊的:另外除了中高层管理者之外,大多数员工都不大可能看到自己的努力和自己获得的报酬之间到底存在多大的联系。

　　因此，利润分享计划更适用于小型组织或者大型组织中的小型经营单位，因为在这样一些规模较小的单位中，员工们知道如何达到利润目标并且对利润目标的实现有一定影响力。

　　4、收益分享计划的设计与实施:坎伦计划、鲁克计划和效率增进分享计划是公司最常见的三种收益分享计划。也是最早提出并采用的收益分享计划。(1)斯坎伦计划是收益分字计划最早的形式，产生于20世纪30年代。一个典型的斯坎伦计划，包括如下六个实施步骤:第1步，确定收益增加的来源。第二步，将各种收益增加额相加得到收益增加总额。第三步，收益提留或弥补上期亏空，提留比例一般是现期增益的1/4左右。第四步，确定员工分享的比重，根据比重计算分享总额。第五步，计算分享收益系数，为员工分配的增益总额与员工当期薪酬总额之比。第六步，用分享系数乘以各员工的薪酬，所得结果为该员工分享收益的数额。(2)鲁克计划或称为产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的个人激励计划。通常只针对生产工人，也可能被扩展到所有员工。它类似于斯坎伦计划，但更复杂，是艾伦.W.鲁克于1933年提出的。(3)效率增进分享计划是由Mitchell于1973年提出的，他从实物方面衡量生产效率的提高，而不像斯坎伦计划和鲁克计划那样用节省下来的货币价值衡量生产效率。这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品。效率增进分享计划奖金以劳动时间比率公式作为基础。通过分析历史会计数据，估计出完成一件产品所需的的劳动时间并制定出一项标准，然后用标准劳动时间与实际劳动时间的比率来衡量生产效率。

　　5、员工持股计划的适用情况:企业只有在以下情况下才会实行员工持股计划:第1，雇主鉴于各种情况，愿意出卖股份，由员工贷款收购:第二，公司一些原有的出资者不愿意继续经营，自愿将股份出售:第三，总公司将下属子公司出售给员工:第四，为了防止恶意收购，公司将部分股权出售给员工:第五，公司濒临倒闭，由员工收购:第六，家族企业无继承人继续经营，将股权出售给员工。

　　综合应用:员工持股计划的设计与实施:公司建立员工持股计划过程有以下一些步骤: (1)设立员工持股会，统一管理员工股东的出资。(2)界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为。(3)员工持股计划的设计。(4)员工股票的出售。

　　知识点10 不同类型员工的薪酬设计

　　一、高级经营管理人员的薪酬设计与实施(一般)

　　识记内容:

　　1、企业高级经营管理人员的概念: 一般而言，高级管理人员是指以经营管理公司为职业，将所经营公司的成功视为自已人生的成功，通过管理公司来实现自身价值的专职管理者。

　　2、高级经营管理人员薪酬的类型:企业高级管理人员的薪酬结构已经由职位性薪酬为主导转向了以激励薪酬为主导的薪酬结构。具体结构一般包括基本薪酬和辅助薪酬，基本薪酬包括现金薪酬和长期薪酬，辅助薪酬包括各种福利和服务。(一)现金薪酬:企业高级管理人员的现金薪酬包括两个部分:基本薪酬和短期奖励。(1)基本薪酬是企业高级管理人员的基本收入，一般会占到薪酬总额的1/3 -2/3。 基本薪酬一般根据组织规模、管理人员的需要、个人才能、所承担额责任和风险水平来确定。(2)短期奖金如年终奖及红利等，大多以现金形式支付，是对管理人员某一时期(如一年)中的工作成效予以奖励。(二)长期薪酬:长期获酬大多以股份权益实现，而很少采用现金支付。针对企业高级管理人员的长期股权计划主要包括以下类型:股票期权、股票增值权、限制性股票、虚拟股票。(三)福利:针对高级管理人员的福利主要包括在职福利和退休福利。

　　3、年薪制的概念:年薪制是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度。

　　4、企业经营者的绩效评价体系:

　　一个好的企业经营者绩效评价体系应该包括评价主体、评价客体,评价指标和评价标准四部分。

　　5、股票期权计划的概念:股票期权计划最初更多是针对高级管理人员设计的，是授予高级管理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。

　　领会的内容:

　　1、高级经营管理人员的特殊性:企业高级管理人员薪酬是指企业高层经营管理人员获得的货币与非货币化薪酬的总称。与普通员工相比，高管人员薪酬一般存在以下特点: (1)与组织绩效和风险状况紧密相关。(2)受组织规模、市场薪酬等因素影响更大。(3)更注重长期激励。(4)薪酬差距明显大于其他管理层级。(5)福利和津贴计划具有特殊性。

　　2、针对企业高级管理人员的长期股权计划类型:针对企业高级管理人员的长期股权计划主要包括以下类型:股票期权.股票增值权、限制性股票。虚拟股票。股票期权是公司给予企业高级管理人员的一种权利。股票增值权通常与无附带要求的股票期权同时使用。限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。此外，针对高级管理人员常见的长期奖励包括:账面价值股票，特定目标奖金，业绩股份以及股票赠予等。

　　3、高级经营管理人员薪酬设计流程: (1)确定薪酬设计主体和参与者。(2)确定高级管理人员薪酬激励的对象。(3)分析薪酬激励内容及其影响。(4)分析企业内外部环境。(5)选择并实施备选薪酬策略方案。

　　4、年薪制的特点: (1)激励性。(2)约束性。(3)共存性。(4)公平性与效率性(5)制度性与规范性。

　　5、年薪制的确定原则: (1)效率激励原则。(2)科学评价原则。(3) 激励约束对称原则。(4)适度兼顾公平原则。

　　6、风险薪酬设计应考虑的因素: (1)要体现风险获酬的激励作用。(2)注意年度间经营绩效的变化。(3)考虑经营绩效上升难度。

　　7、年薪制的实施条件: (1)健全的现代企业制度。(2)明确的实施对象。(3)组织对经营者年薪制的接受与认可。(4)良好的经济环境和市场条件。

　　8、股票期权的基本要素:在股票期权计划中，包含有四个基本的要素，即股票期权的受益人、有效期、施权价和数量。(1)股票期权计划的受益人是股票期权计划所要激励的对象。(2)股票期权计划的有效期是股票期权计划的受益人职能在所规定的期限内行驶股票期权所赋子的权力，超过这一期限就不再享有此权利。(3)股票期权的施权价是指股票期权计划中规定的股票期权受益人购买股票的价格。(4)股票期权的数量是在股票期权计划中规定的股票期权受益人所能够购买的全部股票数量。

　　简单应用内容:

　　1、高级经营管理人员薪酬影响因素: (一) 管理者个人因素: (1) 管理者的人力资本投入。(2)管理者的业绩。(3)管理者承担的风险。(二)企业内部因素: (1) 企业所处行业及规模。(2)企业薪酬战略。(3)企业盈利状况。(三)企业外部因素: (1)高级管理人员薪酬市场价格。(2)政府法律规范。

　　2、股票期权的设计流程: (1) 确定认股权的股份来源。(2)认定认股期权的施权价。(3)设定股票期权授予额度与时机。 (4)认定认股期权的有效期。(5)股东大会批准，持股计划必要列示条款。

　　二、专业技术人员薪酬设计及管理(一般)

　　识记内容:专业技术人员的概念:一般来说，专业技术人员通常是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术或管理问题，帮助企业实现经营目标的工作人员。我们把专业人员定义为具有专门的技术知识和经验或者是专业技术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经济学家等。

　　领会的内容:

　　1、专业技术人员的特点:专业技术人员的特殊性体现在:(1)专业技术人员是关键的人力资本，市场价格高。(2)工作专业化程度高或者创造性强，业绩不容易被衡量。(3)对专业技术的认同往往高于对企业的认同。(4)需要不断地追加人力资本投资。(5)专业技术人员的需求层次相对较高。

　　2、专业技术人员的薪酬结构模式：(1)单一化高薪酬模式。单一化高薪酬模式即给予其较高的年薪或月薪，一般不给奖金:比较适合从事基础性、理论性研究的专业技术人员。(2)较高薪酬+奖金模式。该模式以职能资格(职位等级和能力资格)为基础，给予较高的固定薪酬，奖金仍以职位等级和固定薪酬为依据，依照固定薪酬的一定比例发放。(3)较高薪酬+科技成果提成模式。(4)科研项目承包模式。(5)薪酬+股权激励模式。

　　三、企业营销人员薪酬设计及管理(一般)

　　识记:企业营销人员的概念:企业营销人员是指在企业中承担各种具体营销职能的工作人员，包括从高层的营销副总、营销总监、市场总监、销售总监到中层的市场部各职能经理、各区域的销售经理、办事处主任再到最基层的销售代表、营业员、理货员等。

　　领会的内容:

　　1、营销人员的工作特性:作为企业员工中相对独立的一个群体，营销人员具有显著的特点，主要表现有:一是工作时间和工作方式要求又很高的灵活性。二是营销人员具有明确的工作业绩指标。三是工作业绩具有较大的挑战性和高风险性。四是营销人员的稳定性比较低。五是进入壁垒比较低。

　　2、营销人员薪酬方案设计应遵循的原则: (1) 与战略匹配的原则。(2)促进销售人员角色转变的原则。(3)报酬形式以激励薪酬为主的原则。4、差异化原则。

　　3、营销人员的薪酬方案类型: (1) 单一薪资计划。从营销人员的观点看，这种报酬形式没有风险，激励性弱。2、单一佣金计划。单一佣金计划是指营销人员的薪酬中没有基本薪酬部分，全部薪酬收入都是由佣金构成。(3)复合计划。复合计划是指销售人员每月有固定的基本薪酬，在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金或者奖金的一种薪酬设计形式。(4)针对营销新手的“瓜分制”的薪酬计划。(5)配套报酬计划:目标管理(MBO)计划。

　　简单应用:营销人员薪酬方案设计的流程:

　　(1)组建新的薪酬方案设计团队。(2)评估现有的薪酬计划(3)设计新的薪酬方案。(4)执行新的获酬方案。(5)对据薪酬方案的评价。

　　四、生产线员工的薪酬设计(一般)

　　识记：海尔赛计划、卢文计划、艾默生计划、甘特作业奖金计划的内量及计算方法:

　　(1)海尔赛计划

　　海尔赛计划是一种以节省时间为计算基础的奖金计划，通常在正式绩效标准还末确定时使用。其体计算公式如下。

　　E=TR

　　E=TR+[(S-T)R]P(工作在标准以上)

　　其中E—工人所得工资:

　　S—标准工作时间;

　　T—实际工作时间:

　　P—奖金率

　　R—每小时工资率。

　　(2)卢文计划

　　卢文计划是以工作时间为基础，其奖金以节约的时间占定额标准时间的百分比成比例增加，方式上接近海尔赛计划，不过与海尔赛计划不同的是奖金不是随节省时间的增多而成正比例增多，该计划公式为:

　　E-TR(工作在标准以下)

　　E=TR+ TR[(S- T)/S](工作在标准以上)

　　卢文计划适用于缺乏明确工作标准的企业，该计划的缺点在于奖金不是随节省时间的增多而成正比例增加，不足以鼓励员工挺大限度地进行生产。

　　(3)艾默生计划

　　艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予不同的奖励，以鼓励工人更加努力地工作，也称效率奖金制，其计算公式如下:

　　E=TR(工作效率为66%以下)

　　E-=TR+P(TR)(工作效率为66%~百分百)

　　E=e(TR)+PTR(工作效奉超过百分百)

　　其中E—工人所得工资:

　　T一实际工作时间:

　　P—奖金率;

　　e—工作效率;

　　R一奖金率。

　　(4)甘特作业奖金计划:

　　甘特作业奖金计划也是以标准时间为基础。共目的在于奖励工人于限期内完成工作，以充分利用机器设备降低成本。其计算公式为:

　　E= TR(工作在标准以下)。

　　E= SR+PSR(工作在标准以上)

　　领会的内容:

　　1、影响单位时间报酬率水平的因素: (1)企业的实际情况(主要考虑企业的经营状况与财务状况两个方面.) (2)管理者的管理理念。(3)同行业的薪酬水平。

　　2、计时制酬的适用范圈:计时制薪制主要适用于以下几种类型的工作或企业:

　　①劳动成果无法直接、准确计量的工作，如机关工作、教育工作等。

　　②劳动成果难以直接反映工作强度或工作态度的部门和人员，如研究性或试验性生产人员等。

　　③分工细、劳动过程强度低产品数量和质量与职工本人能力关联不大，而主要取决于集体协作的企业，如大型化工企业。或是自动化程度高，劳动成果主要取决于设备性能的地方，如流水线作业。

　　④产品质量要求很高，或者责任重大，并主要取决于劳动者个人技术水平或工作态度,但对数量的要求则居次要位置的工作，如科研人员和工艺美术行业人员的工作等。

　　3、一线员工奖金设计的原则: (1)公平性。(2)差别性。(3)实用性。(4)可操作性。

　　知识点11 员工福利设计与管理

　　一、员工福利概述(重点)

　　识记内容:

　　1、员工福利的概念: 广义的员工福利是指企事业单位、事业机关等单位向员工提供物质文化待遇，来达到提高和改善员工生活水平和生活条件解决员工个人生活困难、提供生活便利、丰富精神和文化生活目的的一种社会事业。狭义的员工福利又称劳动福利，它是指企业为满足劳动者生活需要,在工资收入以外企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。

　　综合以上学者对员工福利的定义认为应该从以下几个方面来界定员工福利:

　　①员工福利是全面薪酬的重要组成，

　　②员工福利大多表现为非现金收入(例如，各种保障计划、休假、服务以及实物报酬)。

　　③员工福利一般是以间接形式支付给员工的。

　　④员工福利不是按照工作时间、劳动强度等劳动因素给付的，面是一种近乎普惠式的报酬形式，与个人的贡献程度关联不大。

　　⑤员工福利主要是以满足员工生活需要，解决生活困难。最终达到激励员工为目的。

　　领会的内容:

　　1、员工福利的特点: (1) 补偿性。(2)均等性。(3)集体性。(4)补充性。(5)多样性。(6) 人性化性。

　　2、员工福利设计的影响因素: (一) 外部因素: (1)国家的法律和政策。(2)行业的竞争性。(3)劳动力市场的供求状况。(4)工资的控制。(二)外部因素: (1) 企业自身的支付能力。(2)工作本身的差别。(3)员工福利偏好的差异。(4)企业文化的不同。(5)企业发展阶段的不同。

　　简单应用:

　　1、员工福利的作用: (一) 员工福利对企业的作用: (1) 有利于吸引、保留和激励人才。(2)有助于营造和谐的企业文化，强化员工的忠诚度。(3)能够享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。4、对提高生产效率和降低运营成本，有间接而巨大的积极作用。(二)员工福利对员工的作用: (1) 可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保障。(2)集体购买的优惠或规模经济效应。(3)员工偏好福利的稳定性.(4)平等或归属的需要。

　　2、员工福利设计的原则: (1) 合法性原则。(2)公平性原则。(3)适度性原则。(4)激励性原则。(5)平衡性原则。(6)透明性原则。(7)动态性原则。(8)特色性原则。

　　二、员工福利的种类(重点)

　　识记内容:

　　1、法定社会保险项目的构成:我国规定有五种社会保险项目，即养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。

　　2、养老保险的概念:所谓养老保险(或养老保险制度)是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄，或因年老伤失劳动能力退出劳动岗位以后的基本生活而建立的一种社会保险制度。

　　3、失业保险的概念:失业保险是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立失业保险基金，对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的一种社会保险制度。

　　4、医疗社会保险的概念:医疗社会保险是指由国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗保险资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗社会保险具有普遍性、复杂性。短期性和经常性的特点。

　　5、医疗费用的支付方式: (1) 后付制。后付制即按服务项目付费，是指医疗保险机构根据约定的医疗机构或医生，定期保险机构上报医疗服务记录，按每一个服务项目向服务提供者支付费用。2、预付制。也称前瞻性付费，包括总额预算包干、按人头付费和按病种付费等。

　　6、工伤保险的概念:工伤保险是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物质帮助的一种社会保障制度。

　　7、生育保险的概念:生育保险是国家通过立法，对怀孕、分娩的女职工给予生活保障和物质帮组的一项社会保险制度。其宗旨在于通过向职业妇女提供生育津贴、医疗服务和产假，帮助他们恢复劳动能力，重返工作岗位。

　　8、住房公积金制度:住房公积金制度是我国社会保障体系的重要组成部分，住房公积金制度指由职工所在的事业机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业以及其他城镇企业、事业单位及职工个人缴纳并长期储蓄一定的住房 公积金，用以日后支付职工家庭购买或自建自住住房、私房翻修等住房费用的制度。

　　9、弹性福利计划的概念:弹性福利计划又称为“自助餐福利计划"，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，它体现的是一种弹性化、动态化，而且强调员工的参与。

　　领会的内容:

　　1、养老保险的特点: (1)强制性。(2)互济性.(3)储备性。(4)社会性。

　　2、养老保险制度的类型: (1) 投保自住型养老保险。(2)强制储蓄型养老保险。(3)国家统筹型养老保险。

　　3、失业保险的特点: (1) 普遍性。(2)强制性。(3)互济性。

　　4、医疗保险的基本模式: (1) 国家医疗保险模式。(2)社会医疗保险模式。(3)商业性医疗保险。(4)储蓄医疗保险制度。

　　(5)工伤保险的基本原则: (1)无过失补偿原则。(2)风险分担、互助共济原则. (3)个人不缴费原则。

　　6、企业补充养老金计划的种类: (1) 企业补充养老金计划(团体养老金计划、延期利润分享计划和储蓄计划)。(2)集体人寿保险计划。(3)健康医疗保险计划。(4)对未成年人进行特殊的照顾。(5)对特殊工种劳动者的保护与福利。

　　简单应用:

　　1、失业保险对象的资格确定: (1) 失业者必须处于劳动年龄阶段，我国规定16岁是挺低劳动年龄。2、失业者必须是非自愿失业的，即必须是非本人原因而引起的失业。(3)失业者必须满足一定的合格期条件。一般有以下几个要求: 一是繳納保险费期限条件:二是就业年限条件:三是居住期限条件:四是投保年限与缴纳保险费用叠加的复合条件。(4)失业者必须具有劳动能力和就业愿望。

　　(2)失业保险金的给付比例: (1)工资比例制。(2)均一制。(3)混合制。(4)一次性给付。

　　(3)员工福利计划的内容: (1)员工个人发展计划。(2)员工援助计划。(3)咨询服务。(4)教育援助计划。(5)儿童看护计划。(6)老人护理服务。(7)饮食服务。(8)健康服务。

　　三、员工福利规划和管理(次重点)

　　识记:员工福利管理的概念:员工福利管理是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展实现预期的效果面采用各种管理措施和手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。

　　领会的内容:

　　1、员工福利规划和管理的主要内容: (1) 划分福利对象(即为谁提供福利)。(2)处理福利申请。(3) 福利沟通。(4)福利监控。

　　2、员工福利规划和管理的意义: (1)减轻员工赋税的负担。(2)提升企业招募的优势。(3)加强核心员工的留任意感。(4)避免年资负债。

　　3、福利规划与管理的创新设计: (1) “一揽子”薪酬福利计划。(2)灵活的福利提供方式。(3)降低福利成本，提高效率。

　　简单应用:

　　(1)福利规划和管理中存在的问题: (1) 企业和员工对福利认识上的分歧。(2)福利成本居高不下。(3)福利的低回报性。(4)福利制度缺乏灵活性和针对性。

　　2、员工福利规划与管理的发展趋势: (1)由“职务福利”到“激励挺大化"。(2)由“硬福利"到“软福利"。(3)由“提供保障”到“助推能力”。(4)由“自给自足”到“商业团购"。(5)由“普惠制"到“差别对待"。(6)由“自我管理"到“福利外包”。

　　知识点12 薪酬体系的运行管理

　　一、薪酬预算管理(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬预算的概念:所谓薪酬预算，实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一-些列成本开支方面的权衡和取舍。

　　2、薪酬预算的方法: (一) 薪酬总额预算: (1)薪酬总额的范围，从一般意义上来说，凡是与员工劳动力再生产有关的支出，都是员工薪酬。 (2)薪酬总额的提报。主要有两种:即自下而上法和自上而下法。(3)薪酬总额的预算。(1) 根据薪酬费用比推算薪酬总额。(2) 根据劳动分配率推断适当的薪酬费用比。(二)薪酬的刚性预算: (1)固定薪酬。主要包括基础薪酬、职位薪酬、技能薪酬、年功薪酬、间接薪酬。(2)业绩薪酬。在业绩薪酬的预算上主要考虑的是两个方面，一是业绩薪酬的计提方式:二是业绩薪酬的计算方式。(3)其他项目。包括加班薪酬以及某些福利津贴。(三)薪酬的弹性预算: (1)目标引导。(2)责任划分。(3)分解落实。

　　领会的内容:

　　1、薪酬预算的目标: (1)使人工成本增长与企业效益增长相匹配。(2)将员工流动率控制在合理范围。(3)引导员工的行为符合组织的期望。

　　2、薪酬预算的原则: (1)双低原则。(薪酬的增长机制与人力成本的控制) (2)增长原则。(员工个人工资增长机制) (3)恰当原则。(确定人力成本的支出与销售额、销告利润的比例关系)

　　简单应用:

　　1、影响薪酬算的因素: (一)宏观环境: (1)经济发展水平与劳动生产率。(2)劳动力市场的供求和竞争状况。(3)当地物价的变动。4、政府的宏观调控。(二)微观环境: (1)企业内部环境。(2)生活成本的变动。(3)企业现有的薪酬状况。

　　2、薪酬预算的步骤: (1)确定公司战略目标和经营计划。(2)分析企业支付能力。(3)确定企业薪酬策略。4、诊断薪酬问题。(5)分析人员流动情况。(6)确定薪酬调整总额以及整体调整幅度。(7)将薪酬调整总额分配到员工。(8)根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平。(9)反复测算最终确定。

　　二、薪酬控制(重点)

　　识记内容:薪酬控制的概念:所谓薪酬控制，是指为了确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。

　　领会内容:

　　1、薪酬控制的指标:

　　薪酬的控制要依照一定的衡量指标来进行。

　　(1)平均劳动力成本 平均劳动力成本是指将劳动力总成本均推到每个劳动力头上的数额。平均劳动力成本=一定时期内薪酬总额/员工人数。

　　(2)劳动力成本利润率 劳动力成本利润率指劳动力的产出与投入的比。用来衡量劳动力成本的利润。劳动力成本利润率=一定时期内企业利润总额/劳动力成本总额。

　　(3)全员劳动生产率 全员劳动生产率=一定时期内企业附加值/员工人数

　　(4)劳动力成本结构指标 工资比重=工资/劳动力成本X百分百

　　(5)薪酬费用比率 薪酬费用比率=劳动力成本总额/销售收入总额X 百分百

　　(6) 劳动分配率劳动分配率=劳动力成本总额/附加价值X 百分百

　　2、薪酬控制的原则: (1) 外部竞争力原则。(2)效率性原则。(3)公平性原则。(4)经济性原则。

　　(3)薪酬控制的对象:在企业经营的过程当中，薪酬控制很大程度上指的是对于劳动成本的控制，大多数企业也存在着正式的薪酬控制体系。我们主要可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制:首先，通过控制雇用量来控制薪酬;其次，通过对平均薪酬水平、薪酬体系构成的调整以及有目的地设计企业福利计划达到控制薪酬的目的;最后，利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。

　　4、薪酬控制的难点: (1)控制力量的多样性。(2)人的因素的影响。(3)结果衡量的困难性。

　　简单应用:薪酬控制的方法: (1) 通过雇用量进行薪酬控制: (1) 控制员工人数。(2) 控制工作时数。(2)通过薪酬水平和薪酬结构来进行薪酬控制。(3)通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制:包括挺高薪酬水平和挺低薪酬水平、薪制比较比率。

　　三、薪酬调整(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬调整的概念:薪酬调整主要是指企业在建立系统的体现内部公平和对外具备竞争力的薪酬管理系统后，根据企业发展战略和产品市场以及人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上，所进行的权重比例的调整。薪酬调整主要有两种:一是根据市场断酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整。二是根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的供酬水平进行调整。

　　2、薪酬水平调整的概念:薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。

　　领会的内容:

　　(1)薪酬调整的必要性: (1) 企业效益变化。(2)生活费用变化。(3)竞争策略变化。(4)人才供需变化。(5)员工需求变化。

　　2、薪酬调整的原则: (1)经济性原则。(2)合法性原则。(3)独立性原则。(4)科学性原则。

　　3、薪酬水平调整的依据: (1) 根据负工绩效调整薪酬水平。(2)根据生活指数的变化产生的薪酬水平调整。(3)根据年资(工龄)的薪酬水平调整。4、根据企业效益进行薪酬水平调整。

　　4、薪酬调整的方式: (1) 薪酬水平调整。(2)薪酬结构调整。(3) 薪酬差距调整。

　　(5)薪酬水平调整的方式:薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。

　　6、薪酬结构纵向调整的方法: (1) 增加薪酬等级。主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位付薪的原则。(2)减少获酬等级。(3)调整不同等级。

　　简单应用:

　　1、薪酬水平调整的具体方法:

　　(1)等比调整法 这是指所有员工以原有薪酬为基数,按同样的百分比调整。其优点是可以保持组织薪酬结构的相对级差;缺点是不同薪酬等级的员工薪酬绝 对量变化率差异较大,在加薪时易使低薪员工产生不公平的逆反心理，在减薪时又会使得高层员工产生怨言。

　　(2)等额调整法 这是指所有员工都按照同样数额调整薪酬。其优点是在薪酬级差较大的组织中有利于缩小过大的级差;缺点是平均主义色彩浓厚。

　　(3)不规则调整法根据员工的岗位重要性、相对价值大小、员工资历等不同状况,确定不同的调整比例。其优点是针对性。激励性较强;缺点是操作复杂,主管因素影响较大。

　　(4)经验曲线调整法经验曲线是波士顿咨询公司开发出来、广泛用于现代管理的分析工具。它是指员工对其从事工作的熟练程度、经验累积会随着工作时间的延续而逐步增加,产生工作效率提高、成本降低的效应。这种经验随着时间的推移和经验累积速度的放慢会递减直至停止，而且经验曲线在不同性质工作之间的效应也不同,它与工作的技术含量劳动的复杂程度呈正相关。

　　(5)综合调整法这是指综合考虑通货膨胀、员工资历、员工绩效等因素,对薪酬水平进行调整，前提是要有较为可靠的薪酬指数(生活费用调整指数)、准确的经验曲线和较为完整的评估体系。

　　综合调整的计算公式为:

　　W=X+Y+Zn

　　其中W—实际获酬增长本:

　　X—薪酬指数:

　　Y一按职位绩效考核的绩效薪限增长率:

　　Zn—按职位经验曲线确定的年资薪酬增长率(其中n代表不同工作年限,Zn为该职位上与参加调薪的员工工龄相对应的年资薪酬增长率)。

　　2、薪酬横向调整的方法:

　　横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在获酬构成的不同部分中,不同的薪酬要素分别起着不同的作用,其中,基本薪酬和福利薪图主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能:而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降成本与刺激业绩的目的。薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例:二是利用薪酬水平变动的机会。增加某一部分薪酬的比例，相比之下,后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起。使薪酬要素结构的调整符合新模式的需要。在当前折围结构的调整中，比较创新的做法是:

　　①加大员工薪酬中奖金和激励薪酬的比例，拉大业绩好员工与其他员工之间的报酬差距。

　　②采用风险薪酬方式,即员工的基础薪酬部分处于变动中，使员工的稳定收入比重缩小,不稳定收入比重增加。例如,将员工基本薪酬的一定比例置于“不稳定”状态，即变为浮动部分，该部分的得失视员工业绩对企业效益和贡献而定。

　　③将以工作量为基础的付薪机制转变为以技能和绩效为主的付薪机制，报酬向高技能、高绩效员工倾斜。

　　四、薪酬沟通(重点)

　　识记内容:

　　1、薪酬沟通的内涵:所谓薪酬沟通就是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。

　　2、薪酬沟通的类型: (1) 按沟通形式可将薪酬沟通分为书面沟通和面谈交流。(1)书面沟通就是将薪酬设计的理念导向，如薪酬体系的价值导向、设计原则、框架、套改方案等以书面形式公布，或以内部通知的方式告知全体员工。(2) 面谈交流就是各级管理者在书面通知的基础上，可以通过与下属员工个别谈话的方式进行薪酬交流。(2)按沟通的时机可将薪酬沟通分为首次沟通和持续沟通。

　　领会的内容:

　　1、薪酬沟通的意义:

　　首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作”软"环境，使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情吸收并

　　其次，薪酬沟通 可以把企业的价值理念、企业的目标有效地传递给员工，把企业目标分解成员工个人长期目标，使企业和员工融为一体,引导员工行为与企业发展目标-致，从而调动员工的积极性与工作热情，使企业效益得到提高。

　　再次，薪酬沟通具有预防性。

　　最后.薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。。

　　(2)薪酬沟通的特征: (1) 激励性。(2)互动性。(3)公开性。(4)动态性。

　　简单应用:

　　1、薪酬沟通的步骤: (1)建立薪酬沟通机制。2、确定薪酬沟通的目标。(3)收集薪酬沟通的相关信息。(4)制度薪酬沟通策略。(5)选择沟通的沟通媒介。(6)创建制度化沟通通道。(7)薪酬沟通面谈、8.沟通效果评估。

　　2、薪酬沟通应把握的要点: (1)主管在与下属沟通时，要保持平和的心态，不要有优越感。2、用心倾听，多间少讲。(3)关注细节。用心沟通。